Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир - [15]

Даже некоторые европейцы, многие из которых вообще никак не были связаны с Китаем, кажется, ощущали свою принадлежность к компании и ее миссии.

Вернувшись в дом «Алибабы», я рухнул на диван, радуясь, что этот тяжелый день уже прошел. Будущее компании все еще оставалось неясным, но мы по крайней мере предпринимали болезненные шаги, необходимые для выживания, мы были способны на жертвы и сокращение расходов. Мы начали проводить стратегию «Назад в Китай», и, если понадобится, то количество сотрудников сократится до того, каким оно было в квартире «Алибабы». «Если бы только, – подумал я, – у нас была модель получения прибыли, то мы могли бы получить шанс…»

Через несколько дней, когда я уже вернулся в Китай, мне позвонил Джек. Я был поражен, услышав в трубке его дрожащий голос.

– Портер, можно, я у тебя кое-что спрошу? – его голос прерывался, казалось, что он даже плачет.

– Конечно, Джек. Что случилось?

– Я плохой человек?

За те восемь месяцев, что мы были знакомы, я еще никогда не видел, чтобы его оптимизм и уверенность покачнулись.

– Что ты хочешь этим сказать?

– Мне все время звонят мои сотрудники и говорят, как они сердятся из-за увольнений. Я знаю, что это моя ошибка, ведь это я принимал те решения. И теперь все на меня обижены. А ты тоже считаешь, что, раз я это сделал, то я плохой человек?

Я слышал, как Джек всхлипывал. Мне было его очень жаль. В какой-то мере я предчувствовал приближение этого дня. В глубине души Джек все еще оставался учителем английского, желавшим добиться успеха. Было трудно осудить его за то, что он хотел слишком многого.

– Джек, ты сделал то, что должен был сделать. Если бы ты не принял этих решений, компания бы не выжила.

– Да, я думаю, что ты прав. Но у меня такое ощущение, как будто я всех предал.

Мы поговорили еще несколько минут, но когда я повесил трубку, то ощутил еще большее беспокойство, чем в то переломное утро. Если Джек потеряет уверенность в себе, то кто же будет нас вдохновлять?

Последний выживший

Вскоре после того, как мы с Джеком вернулись из США, Джо позвал меня в свой кабинет.

– Портер, я хочу, чтобы ты подготовил схему с изображением организационной структуры «Алибабы», – сказал он. – К нам придет новый кандидат на пост директора по производству Савио Кван, и я хочу, чтобы во время собеседования ты показал ему эту схему. Пусть он лучше представит себе структуру компании.

В любой другой компании это было бы простым и ясным заданием, но выполнять его для «Алибабы» оказалось просто мучительно. «Алибаба» существовала уже больше года, у нее не было никакой организационной схемы, и меня не слишком вдохновляла перспектива разбираться в нашей аморфной расплывчатой структуре.

Джек не раз публично и даже с гордостью заявлял: «Мы в „Алибабе“ ничего не планируем», – и платой за это был внутренний хаос. Новые подразделения создавались и распускались с такой скоростью, что невозможно было разобраться, кто что делает и кто за что отвечает. Ежедневные решения было сложно принимать без учета мнения Джека. Важные решения по персоналу – например, принятие на работу и увольнение – часто осуществлялись без каких-либо четких процедур, что вызывало злость и раздражение сотрудников, считавших, что с ними поступили несправедливо. Так что создать схему нашей организации было нелегко, но надежда на то, что у нас появится «взрослый» директор по производству, оказалась для меня хорошей мотивацией.

Для того чтобы разработать эту схему, я связался с теми менеджерами, которые по моему мнению отвечали за различные подразделения, возникшие в «Алибабе» за последние полгода, когда состав компании разросся от сорока до трехсот служащих.

Легко догадаться, что мои предположения не всегда оказывались правильными. Меня, словно мячик для пинг-понга, перебрасывали от одного человека к другому, так как люди явно не знали, какие у нас существуют подразделения и кто вообще ими руководит. После того, как я сделал все возможное для того, чтобы создать схему, я понял, что отметил на ней не всех сотрудников. Частично пытаясь исправить недоработку, а частично в шутку я поставил рядом со схемой звездочку и приписал внизу страницы сноску: «Если вас на этой схеме нет, это еще не значит, что вы не работаете в „Алибабе“».

Беседуя с Савио, я понял, что он тоже, как и я, запутался, и вдобавок к тому был совершенно измучен самим процессом принятия на работу в «Алибабе».

– С кем вы уже познакомились? – спросил я.

– У меня было уже восемь встреч с основателями компании, и похоже, что у вас тут все очень запутано.

Савио работал в руководстве различных компаний в течение двадцати пяти лет, из них пятнадцать – в «General Electric», и, безусловно, привык к более структурированным организациям. Интервьюируя в «Алибабе», его перебрасывали от одного менеджера к другому без нормальных объяснений.

– Я не понимаю, почему все эти люди беседуют со мной. Довольно непривычно для будущего директора по производству проходить собеседование у своих потенциальных подчиненных. И похоже на то, что никто из них не понимает достаточно ясно, в чем заключается стратегия компании и ее приоритеты.