Все в твоих руках. 40 уроков для предпринимателя нового типа - [20]

Не забывайте об этом, когда передаете обязанности своим работникам. Вы должны делать и то и другое – и доверять им, и обязательно проверять их.

Полномочия передавай, но не самоустраняйся

Не так-то легко дается эта премудрость – передавать другому часть обязанностей, которые привык выполнять сам. Я серьезно работал над собой, чтобы хорошенько освоить ее. И осознал, насколько важно научиться мыслить в ключе делегирования полномочий. Я искренне старался передать своим людям право принимать решения – чтобы они по своему усмотрению решали возникающие вопросы, не бегая ко мне по каждому поводу.

«Как нам распланировать помещения в новом офисе?» – спрашивали они. «Как хотите, – отвечал я. – Какой вариант выберете, тот и пойдет».

«На какой план медицинского обслуживания нам подписаться?» – спрашивали они. «Сами выбирайте, ребятки. Проголосуйте, что ли. А я оплачу тот, какой вы скажете», – ответил я.

И вот на вопрос: «Какой у нас должен быть план участия в прибылях?» – я сказал им: «Решайте сами. Тот, какой вы сочтете наилучшим».

В одном из местных журналов написали, что по результатам опроса CD Baby была признана «лучшим местом для работы» в штате Орегон.

А через полгода позвонил мой бухгалтер: «Вы знали, что ваши подчиненные завели у себя программу участия в прибылях?»

«Да, знаю. А что?»

«А то! – ответил он. – Теперь всю прибыль компании они распределяют между собой».

О-па! Приехали!

Когда я отменил эту программу, моя популярность резко упала. На очередном еженедельном совещании мне вынесли вотум недоверия: «Надо бы выставить отсюда Дерека, раз он больше не руководит нами. Мы не обязаны перед ним отчитываться! Пусть он отвечает перед нами!» Таково было общее мнение.

Тогда-то я и осознал, что существует гиперделегирование полномочий. Я развел такую вольницу, что фактически наделил подчиненных всей полнотой власти в компании. Мои попытки выяснить отношения совершенно провалились, расклад сил остался прежним: 85 человек (весь мой штат) против одного (меня). И они шустро навесили на меня ответственность за все свое недовольство. Сделали меня козлом отпущения.

Сначала я решил восстановить мир с каждым из 85 сотрудников по отдельности путем многочасовых задушевных бесед. Но, если у вас бывали размолвки с любимыми, вы знаете, что иногда бывает так, что ничего уже не исправишь и разрыв неизбежен.

Я стал думать: не уволить ли всех разом и не набрать ли мне новый штат. А может, вообще закрыть лавочку, раз она больше не доставляет мне удовольствия. Я даже рассматривал совершенно эксцентричный вариант в духе Вилли Вонка: положу в пять CD-дисков по счастливому билету и отдам всю компанию с потрохами тому, кто первым найдет его.

В конце концов я решил поступить так, как будет лучше для моих клиентов и для меня: тихо ретировался с места битвы, отправился в Лондон, засел дома у своего приятеля и всецело погрузился в программирование, чтобы сделать что-то новенькое для CD Baby.

С тех пор ни разу не видел моих сотрудников и не общался с ними по телефону. И в офисе больше ни разу не был.

Я на себе прочувствовал смысл понятия «отрекаться». Отрекаться – значит капитулировать, отдать свою власть или свои полномочия. Обычно так говорят о монархе, когда он отказывается от трона и короны – отрекается.

Вот урок, который я усвоил слишком поздно: полномочия – делегируй, но не отрекайся.

Как я узнал, что спекся

Я думал, что никогда не продам CD Baby. Именно это я имел в виду, когда в 2004 г. заявил Национальному общественному радио, что, пока CD Baby будет жива, я останусь с ней.

В 2007 г. я капитально переделал наш сайт, практически перестроил его с нуля, и он «зазвучал» совершенно по-новому. Положа руку на сердце, сконструированный мною код был просто изумителен. Я и сегодня считаю тот заново переписанный мною софтвер величайшим достижением своей жизни. Великолепно организованный, расширяемый, эффективный – он стал кульминацией накопленных за десять лет знаний в области программирования.

После успешного перезапуска сайта и рождественского ажиотажа я принялся обдумывать свои планы на 2008-й и последующие годы. Все, что я замыслил, требовало массы усилий, но обещало весьма незначительный выигрыш, хотя я понимал, что все это нужно для дальнейшего роста CD Baby. Свой план я разбил на 20 проектов, каждый длительностью от двух до 12 недель, однако ни один не вызывал у меня энтузиазма. Я и без того с лихвой перевыполнил цели, которые ставил перед CD Baby, и признался себе, что не вижу больших перспектив в том, чтобы растить ее дальше.

На следующей неделе мне позвонили из трех компаний с вопросом, не заинтересован ли я в продаже CD Baby. По своему обыкновению я ответил «нет», поскольку за десять лет привык давать именно такой ответ.

Но для очистки совести все же решил взвесить и эту возможность. В ближайшие выходные вооружился ежедневником и попробовал ответить себе на вопрос, что будет, если я решусь продать свою компанию.

Признаться, я не впервые проделывал это, но в предшествующие годы итогом моих размышлений всегда был категоричный вывод: «Ни за что! У меня еще столько замыслов, еще так много надо сделать! Это же мое дитя. Нет, я не могу бросить его сейчас!»