Все начальники делают это - [17]
Это очень серьезный сдвиг, который в корне изменит ваши отношения со всеми на работе. Скажу больше: если после повышения ничего в них не изменилось, то, скорее всего, зреют огромные проблемы. Власть меняет отношения. И нужно реагировать на эти изменения с предельной прямотой и прозрачностью, с максимальным вниманием и строгостью, структурированно и содержательно общаясь с подчиненными.
Как часто мне приходилось видеть менеджеров-новичков, которые пытаются утвердиться в новом статусе как можно мягче и незаметнее, стараясь донести до подчиненных примерно такую идею: «Не считайте меня своим боссом. Это же я, все тот же я – тот, кого вы отлично знаете. Мы с вами вместе работаем. Я по-прежнему один из вас». Это может продолжаться лишь до тех пор, пока не возникнут разногласия, пока вам не придется принять первое непопулярное решение или внедрить новую политику, пока кто-то из сотрудников не должен будет понести за что-то наказание или, напротив, не заслужит особого признания и вознаграждения. Потому что отныне все эти обязанности ложатся на ваши плечи.
Я всегда говорю новоиспеченным менеджерам, возглавившим свою команду: «Помните, что вы получили повышение по службе. Вот и соответствуйте своему статусу». Вам просто необходимо войти в новую роль. Я узнал об этом правиле от молодого механика, которого в один прекрасный день назначили менеджером бригады, где он несколько лет трудился рядовым рабочим. Он сказал мне: «Нельзя позволять им заставлять вас плохо себя чувствовать из-за того, что теперь вы их босс. Люди непременно будут говорить что-то вроде: “Слушай, Сэм. Ты же совсем недавно был на нашем месте. Ты знаешь о нас все”. Я отвечал на такие слова так: “Да, действительно, я был в вашей шкуре, но вы пока еще не были в моей. Так что помните: я понимаю вашу точку зрения, потому что сам был на вашем месте, но теперь мне приходится учитывать многое из того, о чем вам ничего не известно. Так что, пожалуйста, уважайте это”. Я действительно знаю все об их работе и стараюсь всегда принимать во внимание мнение ребят. Мой долг – помогать всем лучше делать свое дело и максимально облегчить им эту задачу».
Помните: если вы получили повышение и возглавили свою же команду, у вас есть только два варианта: вести себя так, чтобы бывшие коллеги не переставали недоумевать, почему это вас, а не их, сделали начальником, либо работать на новом месте так, чтобы ни у кого даже не возникло подобного вопроса.
Как быть, если некоторые из новых подчиненных – ваши близкие друзья?
Если вас назначили начальником вашей же рабочей команды, вполне вероятно, что с некоторыми ее членами у вас уже сложились дружеские отношения. А может, вы дружили с кем-нибудь из коллег еще до работы в этой организации. В любом случае отделить роль нового босса от роли друга, как правило, довольно трудно. Но именно это вам и необходимо сделать. Как бы вам ни хотелось показывать новым подчиненным, что вы по-прежнему только член команды и всего лишь один из них, вы должны понять и признать, что теперь играете другую роль.
1. Решите, что для вас важнее. Если дружба представляет для вас большую ценность, то вам не стоит принимать предложение о повышении. Признайте, что руководящий пост может поставить дружбу под угрозу или нанести ей непоправимый вред. Возможно, вы решите, что не можете рисковать ею и, следовательно, не хотите быть начальником. А может быть, примете противоположное решение.
2. Установите основные правила, которые позволят четко разграничить эти роли. Скажите приятелю: «Наша дружба очень важна для меня. Но и моя работа много значит, и теперь я босс. На работе я буду твоим начальником, а вне ее мы постараемся сделать так, чтобы все оставалось, как прежде».
3. Будьте хорошим менеджером. Защитите свою дружбу, сделав так, чтобы дела в вашей команде шли действительно очень хорошо. Сведите к минимуму количество проблем, чтобы свести к минимуму и количество потенциальных конфликтов в личных отношениях.
4. Признайте, что обстоятельства вашей дружбы изменились. Признайте и примите тот факт, что работа, которой вы с другом занимаетесь сообща, будет все чаще становиться полем действий отношений с ним. Это нормально. Если повезет, вы оба обнаружите, что общая работа интересна и важна.
Сколько бы вы ни пытались отделить рабочие отношения от дружеских, дружбу от работы, граница никогда не станет абсолютно четкой. Позаботьтесь о своем друге, став по-настоящему внимательным и эффективным менеджером, и надейтесь, что он будет вести себя аналогично, всячески помогая вам максимально проявить себя в лучшем свете в новой должности.
Опасности излишне агрессивного старта
Еще одна наиболее распространенная ошибка менеджера-новичка, поставленного руководить своим прежним коллективом, заключается в излишней напористости. Иногда новому руководителю кажется, что нужно сразу же мощно заявить о себе – показать подчиненным, кто тут главный. Продемонстрировать силу и уверенность. Бросить вызов возможным недоброжелателям, показать им, кто в доме хозяин! Кроме того, бывает, что человек очень долго ждал повышения по службе и, получив его, абсолютно уверен, что знает, что к чему, кто есть кто и что надо делать. Я отлично помню одного такого менеджера. В те времена я тесно сотрудничал с финансовым отделом крупной научно-исследовательской компании и внимательно наблюдал за восходящей «звездой» (буду называть ее Финансистка), которую, насколько я знал, в ближайшее время ждало повышение. Мне также было известно, что Финансистка имела предельно ясное представление о том, как улучшить работу своего подразделения. Так вот, в первый же день на посту менеджера она собрала всех бухгалтеров и финансовых аналитиков (четырнадцать человек) в конференц-зале и сделала следующее заявление: «Я долго ждала этого момента. Теперь у нас все изменится. Больше меня никто не обманет! Я заставлю вас всех честно выполнять свои должностные обязанности. Если вы хотите что-то от меня получить, знайте: это нужно заработать! Вопросы есть?»
В книге автор обнажает серьезные управленческие проблемы на примерах неудачного менеджмента на всех уровнях организации и предлагает способы их решения. Вы поймете, как четко дать понять сотруднику, чего вы от него хотите, как правильно измерить эффективность его работы и как исправить ошибки, если таковые возникли. Эта книга открывает глаза на многие просчеты в традиционной практике современного менеджмента.
Сегодня большинство перспективных сотрудников различных компаний принадлежит к поколению Y. Благодаря многолетним исследованиям Брюсу Тулгану хорошо известно, как себя ведут его типичные представители. В этой книге он рассказывает о том, как адаптировать методы управления, чтобы реализовать потенциал «игреков». Эта книга для тех, кто хочет узнать, как вовлекать, развивать и удерживать новое поколение сотрудников.
На основе результатов многолетнего исследования гуру менеджмента Брюс Тулган выделил типичные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, и нашел для каждой универсальное решение. Книга предназначена как для опытных, так и для начинающих карьеру менеджеров. На русском языке публикуется впервые.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.