Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - [2]
Книга намеренно составлена так, чтобы ею можно было постоянно пользоваться как справочником, как удобным инструментом управления, к которому можно возвращаться снова и снова на протяжении всей карьеры руководителя или менеджера любого уровня. Как видно из оглавления, двадцать семь задач описываются в книге в порядке их частоты или сложности, а сгруппированы они в семь глав по общим, объединяющим их темам. Я призываю вас не читать все подряд, а начать с конкретной задачи, с которой вы столкнулись сегодня.
Возможно, разделавшись благодаря книге с проблемой, вы решите поставить ее на полку до появления новой задачи. Но не торопитесь, подумайте, не стоит ли все же прочесть книгу от начала до конца. И вот почему…
Как показали исследования, если в отношениях менеджера с подчиненными что-то идет не так, почти всегда есть один общий негативный фактор – неструктурированное, бессодержательное, бессистемное общение. И почти всегда проблема весьма эффективно решается благодаря возвращению к основополагающим принципам управления. Читая эту книгу, вы узнаете, как наиболее успешные менеджеры применяют эти основы, для того чтобы контролировать любую ситуацию и поэтапно решать задачи, с которыми они сталкиваются в работе. Вот почему чтение от корки до корки, по сути, равноценно прохождению курса молодого бойца по эффективному менеджменту. А после этого можно поставить ее на полку до тех пор, пока не потребуется освежить знания, когда вы столкнетесь с очередной реальной задачей. Словом, как бы вы ни решили использовать эту книгу, пожалуйста, делайте это вдумчиво и активно!
Глава 1
Основы управления – это все, что вам нужно
Представьте, что вы приходите на еженедельное собрание рабочей группы, привычно ожидая от сотрудников новой информации. Участники совещания подготовлены по-разному. Одни предоставляют недостаточно информации, другие заваливают коллег ненужными деталями. Некоторые упорно отклоняются от темы. Кто-то перешептывается, увлеченно обсуждая что-то, явно не имеющее отношения к делу. Кто-то возится с мобильным телефоном. В итоге вместо положенного часа вы заседаете два.
Иногда вам в голову приходит мысль: «А нужны ли нам вообще эти собрания?» В конце концов, все подчиненные и так контактируют друг с другом практически ежедневно. И в вашей команде давно действует политика открытых дверей. Если кто-то из сотрудников придумывает что-то новое, он сразу рассказывает об этом всем, кого касается его нововведение. На протяжении всего рабочего дня вы общаетесь друг с другом лично, по телефону и электронной почте. Но проходит время, и очередное собрание группы проходит по прежней схеме. И все опять идет, как всегда, до тех пор пока в один прекрасный момент не обнаруживается, что чрезвычайно важный проект Х буксует; его реализация заметно отстает от графика. Как такое могло случиться? Вы же регулярно лично контролировали каждого участника проекта, в том числе проводили еженедельные совещания.
Пока не ясно, что именно произошло. Может, кто-то изменил требования, и эти изменения не были в полной мере донесены до исполнителей. Возможно, помехой стала нехватка ресурсов, технологический сбой или человеческая ошибка. Кто-то явно сплоховал – может, член проектной группы или кто-то другой. Нельзя ли возложить ответственность на конкретного человека? Например, мистер Проблема довольно часто подводит коллег.
Проект Х включает в себя множество переменных факторов. Теперь изменения нужно внедрить повсюду, и к этой работе придется привлечь рабочую группу сотрудников из другого отдела. Люди явно будут не в восторге.
Время, ресурсы, энергия и деньги потрачены впустую. Начались взаимные обвинения, жалобы, объяснения. Ситуация резко ухудшилась после того, как не так давно из вашей команды ушла одна из самых ценных сотрудниц, мисс Платина. Заменившая ее мисс Бронза пока еще полностью не вошла в курс дела.
И вот вы закатываете рукава и начинаете тушить «пожар». С глазу на глаз беседуете с членами команды, на которых, как вам известно, можно положиться. Часть ответственности честно берете на себя – например, сами уговариваете коллег из других отделов переделать их долю проекта. Проводите несколько коротких совещаний для обсуждения существующих проблем. Люди трудятся не покладая рук. В конце концов кризис преодолен, и проект Х возвращается в нужное русло.
После того как вы полностью разберетесь, что же именно произошло, вам, по всей вероятности, придется провести несколько весьма неприятных бесед и привлечь к ответственности виновных. Некоторые сотрудники, возможно, будут уволены. И даже если окажется, что мистер Проблема в сбое не виноват, вы поймете, что дальше тянуть нечего: с этим парнем надо немедленно серьезно поговорить о его упорном нежелании работать как следует.
Все вернулось на круги своя, но многие другие дела вы в результате запустили. И подчиненные тоже. Хотя в основном ситуация нормализировалась.
Как менеджер вы контактируете со всеми членами команды практически ежедневно. Люди знают, что дверь в ваш кабинет всегда открыта. Если кто-то из них придумывает что-то новое, он сразу информирует всех, кому стоит об этом знать. С большинством сотрудников вы общаетесь по электронной почте и разговариваете по телефону много раз в день. И уж наверняка встретитесь с ними всеми на следующем общем совещании.
На основе результатов многолетнего исследования гуру менеджмента Брюс Тулган выделил типичные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, и нашел для каждой универсальное решение.Книга предназначена как для опытных, так и для начинающих карьеру менеджеров.На русском языке публикуется впервые.
В книге автор обнажает серьезные управленческие проблемы на примерах неудачного менеджмента на всех уровнях организации и предлагает способы их решения. Вы поймете, как четко дать понять сотруднику, чего вы от него хотите, как правильно измерить эффективность его работы и как исправить ошибки, если таковые возникли. Эта книга открывает глаза на многие просчеты в традиционной практике современного менеджмента.
Сегодня большинство перспективных сотрудников различных компаний принадлежит к поколению Y. Благодаря многолетним исследованиям Брюсу Тулгану хорошо известно, как себя ведут его типичные представители. В этой книге он рассказывает о том, как адаптировать методы управления, чтобы реализовать потенциал «игреков». Эта книга для тех, кто хочет узнать, как вовлекать, развивать и удерживать новое поколение сотрудников.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.
Эта книга для тех, кто ходит на работу каждый день, и для «свободных художников», для тех, кто хочет классно выполнять свою работу, кто любит свою работу и хочет превратить ее в ВАУ!-проект. Гуру менеджмента Том Питерс предлагает 50 великолепных идей о том, как превратить рядовое рабочее задание в выдающийся, грандиозный, потрясающий проект – ВАУ!-проект. О таком проекте вы будете с восхищением вспоминать через 5, 10 и даже 20 лет.
Наступило время серьезных перемен в бизнесе. Это уже не рай, но еще и не ад. Митч Джоэл, один из ведущих мировых экспертов по интернет-маркетингу и новым медиа, предпочитает называть это переходное время чистилищем и предупреждает: многие отрасли и профессии могут исчезнуть, если не сделают перезагрузку. Пора пересмотреть наши подходы к ведению бизнеса и адаптироваться к новым условиям. Наше будущее полностью зависит от нашей способности быть сообразительным, гибким и эффективным в эпоху перемен.Автор описывает пять ключевых сил, которые меняют бизнес уже сегодня, и семь факторов, которые помогут вам построить успешную карьеру в эти нестабильные времена.На русском языке публикуется впервые.
Лиминальное мышление – искусство менять мир вокруг себя с помощью переосмысления и изменения убеждений. Это способ разрушить границы, решить конфликты и научиться жить в мире и согласии с близкими людьми.Дейв Грей приводит шесть принципов, составляющих теорию убеждений, и девять методов, которые помогут минимизировать искажения реальности, увидеть открывающиеся возможности и изменить жизнь к лучшему.Это книга для всех, кто любит и умеет мыслить нестандартно и открыт новому.На русском языке публикуется впервые.
Пользовательские истории – это метод описания требований к разрабатываемому продукту. В книге рассказано, как правильно использовать данную технику, чтобы сфокусироваться на поставленной задаче и пожеланиях клиента, а не распыляться на реализации второстепенных функций. Автор книги показывает, как данный подход не только ускоряет и систематизирует разработку, но и улучшает взаимопонимание в команде.
Прямо сейчас мы становимся свидетелями эпохи, когда интернет становится неотъемлемой частью продуктов и услуг. В самое ближайшее время фраза «интернет отключен» будет звучать так же нелепо, как «электричество недоступно». А современным предпринимателям придется приспосабливаться к новым реалиям, одновременно адаптируя свои продукты и переосмысливая все сферы деятельности, ведь для достижения успеха привычные сценарии развития, принятые во время так называемой второй волны, окажутся неэффективными. Книга «Третья волна интернета» частично посвящена воспоминаниям о прошлом, частично – планам на будущее, а частично – это манифест о бескорыстном трудолюбии человека.