Время перемен. Как принять изменения в своей жизни - [2]

Еще можно самостоятельно инициировать изменения в своей компании по принципу «если хаос нельзя победить, то его нужно возглавить». Тогда требуется иметь хорошее воображение, уметь предлагать, красочно описывать и эффективно продавать свои идеи, увлекать за собой людей и вдобавок добиваться обещанного результата. При этом нужно быть готовыми, что ваши изменения окажутся угрозой для кого-то другого и встретят мощное противодействие с его стороны.

Можно устроиться в компанию, где ничего не меняется со времен царя Гороха. В которой носят со стола на стол бумаги, печатают одним пальцем или вовсе пишут и чертят от руки, где обед строго с 13:00 до 14:00 и рабочий день заканчивается в 18:00. Но тогда надо быть готовыми к маленьким зарплатам или иметь дополнительный заработок. И уметь драться под ковром, потому что таких стабильных местечек мало, а желающих туда попасть — много.

Можно, конечно, еще удачно жениться или выйти замуж, целыми днями заниматься любимым хобби, но, как пелось в одной популярной песне, «принцев мало и на всех их не хватает».

Но можно научиться адаптироваться к переменам. Об этом и пойдет речь в книге.

Вынужденное предисловие

Кризис 1998 года я встретила на пороге ЗАГСа. Мой тогда еще будущий муж ворчал, что я постоянно ношу с собой всю зарплату целиком, а тут мы 16 августа, как сейчас помню, в 18:45, гуляли по городу и догуляли до ювелирного магазина. Охранник уже собирался закрывать дверь, но нас пропустил. Прилавок с обручальными кольцами был около входа, мы быстренько выбрали два кольца и, чтобы их оплатить, выгребли не только все деньги из кошелька (хорошо, что они там были!), но и мелочь из карманов.

Семнадцатого августа был объявлен дефолт. С одной стороны, сбережений мы не потеряли, но с другой — на ближайшие дни у нас не было денег даже на еду. Пережить самый тяжелый период помогли многолетние запасы домашней консервации. С тех пор я не ем консервированные кабачки.

Некоторое время спустя на работе мне предложили возглавить отдел продаж, который вместо того, чтобы быть «добывающим», странным образом умудрялся балансировать на грани убытков. Не останавливая работу отдела, мы с двумя коллегами полностью реформировали все процессы, и через месяц отдел принес первую прибыль.

Потом я открывала новые автосалоны, руководила двумя одновременно, научилась управляться со множеством дел сразу и в конце концов поняла, что хочу уйти на тренерскую работу и делиться опытом проведения изменений, реформ и просто прохождения трудных периодов жизни.

В сентябре 2008 года я была в экспедиции на Алтае, а когда вернулась, коллеги спросили, знаю ли я, что в мире кризис. Поначалу казалось, что в этот раз он нас не коснется, но с каждым днем обстановка ухудшалась. Весной 2009-го мою маму положили в больницу с подозрением на инсульт, а на работе ликвидировали подразделение, в котором я работала, и, соответственно, забрали служебную машину.

Я взяла кредит (напомню, на дворе весна 2009-го, кризис еще не достиг дна) и купила собственный автомобиль: маму нужно было возить по врачам. Все друзья крутили пальцем у виска, но у меня на руках была больная мама и ее нужно было доставлять в поликлинику и обратно. Я научилась водить машину, глядя в бортовой компьютер не на среднюю скорость, а на средний расход топлива. Я вела скрупулезный подсчет каждой копейки в самом прямом смысле. Делила платежи на те, которые нужно сделать до маминой пенсии, и те, которые можно сделать после.

Потом меня пригласили помогать переводить большой холдинг с продажи автомобилей масс-маркета на премиум-сегмент, и там пришлось работать не столько с техническими изменениями, сколько с сознанием каждого сотрудника. Это был период активного применения на практике всех приемов и методов переживания изменений, которые я сама для себя сформулировала.

Осенью 2014-го мы с мужем решили навсегда уехать из города и купили дом в пригороде.

Пятнадцатого октября подписали ипотечный договор, а 31-го рубль обрушился. В феврале муж остался без работы. Пока он переквалифицировался на другую специальность, я параллельно с тренингами вела исторические экскурсии и писала статьи.

Потом все начало приходить в норму, и как-то так получилось, что меня стали все чаще и чаще приглашать проводить программы, связанные с управлением изменениями. На этих тренингах почти всегда вставал вопрос: а что при хронических переменах в организации испытывают рядовые сотрудники?

Помню, я вела курс по изменениям для высшего руководства одного градообразующего предприятия. Директор озвучил простую дилемму: если завод переоборудовать современными технологическими линиями, то нужно будет уволить две тысячи человек из трех. Другой работы в городе практически нет. Бизнес требует прибыли. Что делать?

Стратегическая сессия шла два дня. В результате руководство завода нашло решение своей ситуации, а у меня возникла идея написать эту книгу Книгу для рядовых людей и про рядовых людей, во многом зависящих от решения начальства, не всегда понимающих, к чему эти решения должны привести и как успеть за полетом мысли сильных мира сего.