Время - деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения - [25]
Из собственного опыта
В NuMega мы в шутку называли наших инженеров «богами», «полубогами» и «учениками богов». Хотя все работники компании были по крайней мере хорошими, а большинство — отличными специалистами, не все вносили одинаковый вклад в дело компании.
Чем больше вклад сотрудника, тем больше у него было возможностей и свободы. Но взамен от них ожидали новых идей и способности возглавить остальных, при необходимости направить их усилия и помочь советом. Поскольку большинство наших «cуперзвезд» были не только талантливы, но и скромны, признание их вклада редко вызывало у других отрицательные эмоции.
Что происходит, когда член внутреннего круга начинает вести себя, как член внешнего? Или наоборот, когда новичок поражает всех качеством своей работы?
В первом случае лучше всего обсудить возникшие проблемы с этим человеком, представив ему конкретные факты в подтверждение снижения эффективности его труда. Часто такое обсуждение позволяет выявить источник проблемы: может, это упадок сил или какие-то личные проблемы? Вооружившись этим знанием, можно попробовать сразу же решить эту проблему с большими шансами на успех.
Во втором случае похоже, что вы наткнулись на «суперзвезду». Во-первых, важно убедиться, что продемонстрированные незаурядные результаты стабильны. Не стоит спешить с выводами, обычно лучше подождать конца цикла разработки. «Суперзвёзды» не вспыхивают на миг, но продолжают «светить» и постоянно проявляют себя. Если новый сотрудник продолжает демонстрировать выдающиеся результаты, следует с радостью принять его во внутренний круг.
Естественно, конечная задача — перевести всех работников во внутренний круг. Самый лучший исход, которого можно желать — это формирование стабильной команды, состоящей сплошь из людей внутреннего круга. Не следует искусственно ограничивать число людей внутреннего круга. Обычно во внутреннем круге меньше сотрудников, чем в среднем, а в среднем — меньше, чем во внешнем. И всё же не следует насильственно поддерживать такое распределение — оно должно отражать реальный вклад участников группы.
Корпоративная культура
Понятие «культура» в приложении к созданию программ включает ряд определённых черт и понятий, влияющих на процесс разработки ПО. Культура формируется прежде всего принципами и действиями руководящего звена организации. Со временем культура растёт или приходит в упадок в зависимости от прошлых успехов и неудач группы, реакции на возникающие проблемы и способности решать поставленные задачи. Эти факторы в конечном счёте определяют самооценку группы. Она может быть любой: участники группы могут считать себя специалистами высшего пилотажа, создающими замечательные продукты, или страдальцами, еле справляющимися со своей работой.
Как и у индивидуума, так и у команды должно быть представление о предназначении, важности, уровне мастерства и способности решить поставленную перед ней задачу. Если самооценка команды высока, её мотивация и работоспособность достаточны, чтобы с высокой производительностью труда создавать высококачественные продукты. И наоборот, если самооценка низка, команда будет работать ниже своих способностей, даже если она состоит из талантливых людей! В определённом смысле культура может как повышать, так и снижать общую работоспособность коллектива.
Высокая культура разработки ПО, в частности, имеет огромное значение при освоении новых возможностей или для выхода из затруднительной ситуации. Если в компании развита культура создания качественных продуктов, весьма вероятно, что внутреннее стремление и приверженность к этой практике не иссякнут и в будущем.
С другой стороны, низкая культура лишь осложняет и без того трудную ситуацию. Допустим, команда, в которой никогда не воспитывалась культура быстрой реакции на внешние события, оказалась в ситуации, требующей немедленных действий. В этом случае успех попытки быстро отреагировать на событие представляется весьма сомнительным; такой группе, возможно, даже не стоит и пытаться сделать это.
Лучший способ создать и воспитать корпоративную культуру — начать с приверженности определённым принципам и культивирования некоторых манер поведения, после чего группа какое-то время должна работать по новым правилам. Действия группы в соответствии с этими принципами и будут факторами, формирующими её культуру.
Из собственного опыта
Воспитывая корпоративную культуру NuMega, мы специально предпринимаем ряд конкретных действий.
• Чётко определяем, кто мы и какие цели преследуем
Нам совершенно ясно, кто мы и что должны делать. Звучит довольно просто, да? Но на деле это не так просто, как кажется.
Мы стремимся создавать лучшие в мире средства разработки, в частности инструменты, которые помогают разработчикам отлаживать программы и устранять в них неполадки. Мы также знаем, что любые методы достижения этой цели автоматически попадают в наше поле зрения. Мы должны разобраться в них, перенять и применять их лучше, чем кто-либо другой.
• Культивируем элитарность
Изначально эта книга называлась «Из грязи в князи и назад, и так много раз подряд». За 12 предпринимательских лет, прежде чем вывести на федеральный уровень архитектурно-брендинговую компанию DeVision, основать главный форум для застройщиков СНГ и вместе с партнерами создать девелоперскую компанию в Тюмени, я познал много падений – провел убыточное федеральное мероприятие в Москве, открыл и закрыл несколько ресторанов, многократно банкротился, пережил увольнение, пятисекундную остановку сердца и серьезную драму в личной жизни.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Новые главы, новые аксиомы, дополненный словарь, текст, который стал еще более отточенным, изящным, практичным и приземлённым.Яркий фарс, наглядно демонстрирующий, как преуспеть в бизнесе, применяя опыт и понятия итальянской мафии к корпоративному управлению.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.