Вовремя и в рамках бюджета - [6]

При использовании существующей проектной системы процесс управления изменениями — один из способов реакции на переменчивость окружающей среды. В дальнейших главах мы посмотрим, почему иногда это не самый лучший подход к работе с вариабельностью при реализации проектов. Правильное управление изменениями — обязательная составляющая эффективной проектной системы. При использовании метода критической цепи эта составляющая тоже нужна, однако количество изменений будет существенно меньше.

1.2.3. ПРАВИЛЬНАЯ ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

Определить проблему в общих чертах несложно. Менеджер проекта всегда должен выполнять требования заказчика вовремя и в рамках заложенного бюджета. Однако факты, излагавшиеся ранее, наглядно демонстрируют, что существующий подход не обеспечивает достижение данного результата. Соответственно, перед нами стоит задача — выработать теорию, которая была бы лучше имеющейся и приводила к появлению желаемого результата (ЖР).

Слушатели курса управления проектами в Институте Авраама Голдрат-та (Avraham Goldratt Institute — AGI) в ответ на вопрос о том, почему так сложно выполнить три необходимых для успеха проекта условия, перечисляют следующие факторы:

• непредсказуемые погодные условия;

• непредсказуемые трудности с поставщиками оборудования;

• превышение сроков в связи с необходимостью достижения соответствия требованиям законодательства;

• нереалистичный график;

• ненадежные (но предлагающие низкие цены) поставщики или подрядчики;

• сложности в подборе свободных исполнителей для задач проекта;

• непредсказуемые чрезвычайные ситуации и так далее.

Все перечисленное объединяет два момента: причина проблем находится вне зоны контроля менеджера проекта и является неким неожиданным событием.

Во многих трудах по проектному менеджменту содержатся списки причин, по которым проекты терпят неудачу при реализации. Удивительно то, что попадают в них совершенно разные объяснения. В некоторых случаях проводится сравнение точек зрения различных групп людей (например, менеджера проекта и высшего руководства), и тогда видно, что все по-своему оценивают значимость той или иной причины. Вторая интересная черта подобных списков: ни в один не попала проектная система как таковая. В основу отбора факторов для составления этих перечней в большинстве случаев легли следующие установки:

1. Проектные работы можно строго определить. Анализ явлений действительности производится так, словно возможно дать единственную, однозначную и точную оценку параметрам работ. Получается, что проявления вариабельности являются следствием неправильной постановки и выполнения задач.

2. Существующий подход к управлению проектами (проектная система) является эффективным. Отсюда в качестве решения предлагается определить ту часть системы, которая не работает должным образом и вызывает появление проблемы. Ни в одном исследовании не была поставлена под сомнение эффективность самих используемых систем (зачастую бывает даже не вполне ясно, о каком именно подходе идет речь). И ни в одном исследовании не оспариваются установки, легшие в основу появления данных систем.

Один из путей к пониманию причин успехов и провалов проектов — изучение организационной системы и тех исходных установок, на которых она базируется. По словам Альдо Леопольда [11], который в своей профессиональной деятельности занимался вопросами, не связанными с проектами, мы, несомненно, могли бы выявить факторы, которые влияют на успешность реализации проектов. Факторы — это то, что более-менее прямо сказывается на успехе, то есть на степени соответствия трем необходимым условиям успеха проекта. Итак, факторы успеха — это:

1) правильный выбор задачи;

2) правильный подход к решению задачи;

3) разработка соответствующего проектного задания;

4) использование эффективной системы контроля выполнения проекта;

5) эффективная реализация проекта;

6) использование эффективного метода управления неопределенностью.

Эффективная система контроля выполнения проекта определяет:

• количество задействованных людских ресурсов;

• квалификацию людей, занятых на проекте;

• принципы работы;

• сам процесс управления проектом;

• используемые методы и инструменты;

• управление изменениями при реализации проекта.

Данный список не является полным, однако в него попали многие пункты, освещенные в различных исследованиях причин проектных неудач.

В дополнение к факторам, влияющим на успех проекта, можно также выявить факторы второго ряда, воздействия — то, что сказывается на уже перечисленных нами явлениях. Такими внутренними (по отношению к проектной команде) воздействиями оказываются:

1) управление;

2) система оценок;

3) поощрения;

4) политики;

5) социальные нормы;

6) вариабельность в процессах, обеспечивающих результаты проекта.

Воздействиями, внешними по отношению к проектной команде, будут в том числе:

1) конкуренты;

2) поставщики;

3) заказчик;

4) законодательные органы;

5) пространство, на котором реализуется проект;

6) другие заинтересованные в реализации проекта стороны (например, общество).

Эти воздействия второго ряда могут сказываться на одном или нескольких факторах, которые, в свою очередь, непосредственно влияют на степень успешности проекта. Табл. 1.3 демонстрирует отношения между факторами и воздействиями, а также авторскую оценку степени влияния вторых на первые.