Внутри Facebook. Голая правда - [15]

Более ста лет газета The New York Times выходила под девизом «Все новости, которые можно напечатать». Facebook публиковала свои новости под другим девизом: «Все новости от ваших друзей, о которых вы даже не подозревали».

Почти сразу же компания столкнулась с проблемой отсутствия редактора или определяющих принципов. Газеты опирались на многолетний редакторский опыт и институциональные знания, когда принимали решения о выпуске текстов. Задача решать, что Facebook может допустить на своей платформе или нет, легла на группу сотрудников, которые взяли на себя роль модераторов контента. Они набросали первые идеи, сводившиеся к следующему: «Если что-то вызывает у вас неприятные ощущения, удалите это». Эти рекомендации передавались по электронной почте или в виде общих советов в офисном кафетерии. Существовали списки предыдущих примеров того, что Facebook удаляла, но без каких-либо объяснений или контекста этих решений. Это было в лучшем случае ситуативно.

Проблема распространялась и на рекламу. Сами объявления были неинтересными: квадратные блоки и баннеры по всему сайту; небольшая команда, которая ими занималась, обычно принимала большинство предложений. Когда незадолго до запуска Ленты новостей был принят на работу директор по монетизации Тим Кендалл, никаких руководящих принципов, определяющих приемлемый рекламный контент, не существовало. У Кендалла и подчиненной ему команды по рекламе не было никакого алгоритма проверки. По сути, они придумывали все на ходу. «Все стратегические решения по контенту были абсолютно органичными и принимались в ответ на проблемы», – сказал один из бывших сотрудников.

Летом 2006 года Кендалл столкнулся с первым сложным решением. Ближневосточные политические группы пытались купить рекламу, нацеленную на студентов университетов, которая должна была разжечь неприязнь к той или иной стороне палестино-израильского конфликта. Реклама была графической и содержала жуткие изображения, включая фотографии мертвых детей. Команда решила, что не хочет размещать эти объявления, но не знала, как обосновать свой отказ политическим группам. Кендалл быстро набросал несколько строк, в которых говорилось, что компания не будет принимать рекламу, разжигающую ненависть или пропагандирующую насилие. Он не спрашивал мнения начальства, и Цукерберг не принимал участия в решении.

Все это было неофициально; не было никакой юридической проверки какого-либо документа о политике компании на этот счет. Политика в области контента была в самом низу в списке приоритетов компании. «В то время мы не понимали, что у нас в руках. Нас было сто человек в компании с пятью миллионами пользователей, и тема свободы слова даже не появлялась в нашей повестке дня, – вспоминает другой сотрудник. – Марк уделял все внимание росту, пользовательскому опыту и продукту. Мы даже не представляли, как такой легкомысленный сайт для студентов должен решать какие-то серьезные вопросы».

Внимание генерального директора было приковано к другому. По всей территории Соединенных Штатов рос доступ к высокоскоростному интернету. Более высокая пропускная способность Сети дома и круглосуточный доступ в интернет создали благоприятные условия для нововведений в Кремниевой долине, среди которых были новые социальные сети, ориентированные на предоставление непрерывного и постоянно обновляющегося потока информации. Twitter, платформа, запущенная в июле 2006 года, уже достигла отметки в миллион аккаунтов³⁴. Ею пользовались все – от подростка, живущего по соседству, до человека, которому предстоит стать лидером свободного мира.

Чтобы не потерять лидерскую позицию, Facebook должна была стать больше. Гораздо больше. Цукерберг поставил перед собой цель подключить к своей сети каждого пользователя интернета в мире. Но, чтобы хотя бы приблизиться к этой цели, ему нужно было решить сложнейшую проблему: компанию нужно было монетизировать. На четвертом году существования Facebook необходимо было разработать план превращения просмотров в доллары. Нужно было улучшить рекламную стратегию. Инвесторы были готовы мириться с растущими расходами и красными цифрами в бухгалтерском балансе, но лишь до определенного момента. Расходы росли по мере того, как Цукерберг нанимал все больше сотрудников, арендовал все больше офисных помещений, инвестировал в серверы и другое оборудование, чтобы поспевать за ростом платформы.

Как и предчувствовал Дон Грэм, Цукерберг был бизнесменом без особого энтузиазма к бизнесу. Через год после создания Facebook в документальном фильме Рэя Хэфнера и Дерека Францезе о миллениалах он вспоминал то время, когда только стал генеральным директором компании³⁵. Он вслух размышлял об идее найти кого-то, кто взял бы на себя все утомительные, по мнению Цукерберга, вопросы управления компанией..

«Роль генерального директора меняется в зависимости от размера компании, – говорит в фильме Цукерберг, которому на тот момент был двадцать один год. Он сидит на диване в офисе в Пало-Альто босиком, в футболке и спортивных шортах. – В небольшом стартапе генеральный директор очень часто является скорее учредителем или идейным вдохновителем. Но в крупной компании генеральный директор на самом деле просто управляет и, возможно, занимается стратегией, но не обязательно является человеком с большими идеями».