Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - [14]

Первая задача, стоявшая передо мной на разливочном заводе, заключалась в  изучении процесса контроля запасов. Осложнялась она наличием пространства для приписок, чтобы по бухгалтерии все сходилось. В те дни большинство продуктов Coca-Cola продавалось в  стеклянных бутылках, а  бутылки стоили дорого. Вот почему ретейлеры требовали внесения депозита. Вы платили залоговую стоимость, покупая бутылку, и получали деньги назад, когда возвращали пустую. На заводе какое-то количество бутылок воровали, ведь сотрудники могли легко обменять их на деньги в  магазинах. Еще какое-то количество бутылок разбивалось в  процессе производства и  при погрузке продукции в  машины. Моей задачей было определить, что в  действительности происходит с бутылками.

Я серьезно погрузился в тему и ввел строгие процедуры вроде ежедневного взвешивания осколков, чтобы подсчитать реальное количество разбитых бутылок. Через три месяца я раскрыл шайку, участвовавшую в фальсификациях, и мы не только уволили некоторых сотрудников, но и  сократили потери на 60%. Учитывая, что каждый день через завод проходил почти миллион бутылок, это был реальный прогресс. Приведенный пример — один из многих случаев, побудивших меня характеризовать успешных боттлеров как тех, кто «гоняется за монетками по коридору».

Успешное выполнении первой задачи укрепило мои отношения с  генеральным менеджером завода  — американцем Фредом Мейером. Далее последовали еще несколько аналогичных проектов, а всего через девять месяцев случилась серьезная перетряска в  менеджменте: Яна Уилсона из ЮАР, который отвечал за продажи Coca-Cola во всей Южной Африке, перевели в Канаду. Его место занял Мейер.

Новым управляющим завода стал Невил Киршман, а  я получил должность менеджера по маркетингу. Это была огромная ответственность и  сомнительное с  точки зрения некоторых решение, потому что обычно на эту должность назначали менеджеров по маркетингу из Дурбана или Претории. Когда меня повысили, менеджер по маркетингу из Дурбана уволился (мы с ним, кстати, все еще добрые друзья), что решило другую проблему: директор по продажам в  Йоханнесбурге, мой подчиненный , также вышел из игры, поскольку его перевели в  Дурбан. Невил-1, как стали называть Киршмана, и  Невил-2 (я) вскоре выстроили отличные рабочие отношения, и  он стал моим очередным наставником.

Никогда не забуду, как я в первый раз обратился ко всей службе маркетинга и продаж в забитом конференц-зале на заводе в Йоханнесбурге. Из трехсот моих подчиненных там присутствовали шестьдесят человек — самые старшие, и я был явно одним из самых молодых людей в  зале (мне было 31). К  счастью, я  говорил с трибуны, в которую мог крепко вцепиться, поскольку мои ноги тряслись, как желе. Сначала дрожала правая нога, потом левая и  наоборот. Страх сцены сопровождает меня всю жизнь. С  годами он ослаб, но я все еще ужасно боюсь. Мои помощники распознают его по моим частым визитам в туалет перед выступлениями.

Тот период моей карьеры оказался хоть и  небогатым событиями, но счастливым. И  сегодня я  понимаю, что это были очень важные, решающие годы. Люк Смит, тогдашний президент Coca-Cola, приехал с визитом в Йоханнесбург, и я гордо представил ему новую телерекламу Tab — низкокалорийного напитка Coca-Cola. В рекламе две привлекательные женщины играли в теннис.

«Это нельзя использовать», — сказал Смит. Я не понял, почему, но он указал, что одна из теннисисток играет ракеткой Wilson. А Wilson в то время принадлежала Pepsi. У меня и мысли такой не промелькнуло, а  здесь проявилась исключительно острая конкуренция между Coca-Cola и  Pepsi, которую топ-менеджеры Coca-Cola в  те дни даже в  официальных документах называли «имитатором». По этому случаю можно судить, насколько изолированными были форпосты компании и как мало мы знали об остальном мире.

Я имел удовольствие работать с некоторыми замечательными персонажами. Среди них  — Боб Дю Плессис, один из африканеров, оказавших мне холодный прием в  первые недели в  Йоханнесбурге. Я  сменил его в  роли менеджера по маркетингу на заводе в  Йоханнесбурге, где он считался легендой, сумев подняться до своего поста с должности простого продавца. Он знал все. В те дни нашими главными клиентами были не сети супермаркетов, которые только зарождались, а  маленькие, компактные магазины самообслуживания, открытые семь дней в неделю и управляемые семьями, часто греками и португальцами. Надо сказать, что Боб, передавая мне бразды правления, провел меня по 100 ведущим магазинам, представил всем и проинструктировал, как взаимодействовать с ними. Главное — оставаться обаятельным, твердым, но при всякой возможности давать им скидку. К тому моменту я уже участвовал в теннисных матчах, которые Боб устраивал в четверг по вечерам на освещенных прожекторами кортах у своего дома. По отношению к спорту можно судить о  людях. Где Уоррен Баффет говорит: «Если мяч за линией, он вне игры», Дю Плессис сказал бы: «Только если это удар противника». Дю Плессис, возможно, единственный, с кем я играл, кто после двойной ошибки просил еще одну подачу, чтобы подготовиться.