Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом - [9]

Руководители часто задают мне вопрос: когда именно следует заниматься коучингом или по крайней мере как решить, к чему следует прибегнуть в конкретной ситуации – к коучингу или же к диктату? Ответ прост:

• если основным критерием является время (скажем, при наступлении кризиса), то быстрее всего сделать дело самому или дать подчиненным точные инструкции;

• если важнее всего качество (представим себе, что художник хочет создать шедевр), то наилучшего результата можно добиться с помощью коучинга, обеспечивающего максимальную осознанность и ответственность;

• если ставится задача обучения (предположим, ребенок делает домашнее задание), то коучинг, несомненно, оптимизирует учебный процесс и поможет закрепить усвоенное.

Управление в стиле коучинга обеспечивает хороший результат – развитие персонала и укрепление веры в себя 250 дней в году.

В большинстве случаев важно все: и время, и качество, и обучение. Беда в том, что чаще всего в бизнесе первостепенным считается время, качество отодвигается на второй план, а обучение плетется в хвосте. Чего же удивляться, что менеджеры то и дело переходят на командный тон и что результаты выходят куда ниже тех, на которые мы могли бы рассчитывать.

Когда начальник применяет в управлении принципы коучинга, он одновременно добивается и более высоких результатов, и профессионального развития своих подчиненных. Кажется почти невероятным, чтобы можно было получать хорошие результаты все 250 рабочих дней в году и все 250 дней в году способствовать личному росту персонала, но именно таковы достижения руководителя-коуча.

3. Суть перемен

Если мы не сменим направление, угодим туда, куда нас несет.

Ныне как никогда громко раздается требование радикально изменить методы ведения бизнеса. Уже довольно давно стало ясно, что пора пересматривать традиционную бизнес-культуру, но сравнительно недавно к этому призыву добавилась существенная оговорка: «Ради выживания самого бизнеса». Как это случилось? Почему проверенные временем методы перестали работать? Не торопим ли мы изменения лишь из любви к новизне? Почем знать, станет ли в итоге лучше? И если станет, то надолго ли?

Циничных ответов хватает. «Сколько уже было перемен в прошлом, а лучше не стало», «Как только проведем одну реформу, тут же потребуется другая», «Не надо ничего делать, это всего лишь очередная мода, и скоро она пройдет». Так выражаются вполне естественные тревоги людей, которым угрожает неопределенность и которых со всех сторон обступают неизбежные вопросы. Сами по себе эти вопросы и тревоги более чем законны, и, чтобы осуществить изменение во благо, нужно сперва разобраться с ними.

Существуют и вполне прагматические резоны для перемен, в том числе возрастающая межнациональная конкуренция, принуждающая создавать не столь крупные, зато более эффективные, подвижные и быстро реагирующие подразделения. Стремительность технологической революции зачастую приводит к тому, что менеджеры не владеют навыками своей команды. Глобализация, демографические сдвиги, продолжающаяся интеграция Европы, иммиграция, многостороннее влияние Интернета и других видов мгновенной коммуникации вынуждает бизнес к переменам.

Но главной проблемой для бизнеса стали ширящиеся требования юридической и социальной ответственности, поскольку все уже поняли реальность климатических изменений и признали, что эти изменения сотворены человеком. В ближайшем будущем приходится ожидать еще больше и еще больших проблем такого рода, падение экономики – это лишь цветочки по сравнению с тем, что нам предстоит. Ведение бизнеса и его успех напрямую зависят от глобальных социальных и психологических, экологических и экономических факторов. Эта связь сегодня сделалась гораздо более прочной, чем прежде. Кроме того, коммерческие и финансовые достижения бизнеса, его власть оказывают существенное влияние на культурную среду, и члены каждой культуры все отчетливее осознают свои возможности в качестве потребителей и наносят ответный удар.

От чего к чему?

Итак, бизнесу придется меняться – но от чего уходить и к чему стремиться? Ответ на этот вопрос, как и на те, что были заданы выше, зависит больше от перспективы, чем от консенсуса. Ныне культура бизнеса должна стремиться к более высокой эффективности и вместе с тем к гораздо большей, чем когда-либо прежде, социальной ответственности. Ни одна компания не пойдет на риск и не согласится на затраты, которыми чревата радикальная реорганизация, лишь ради того, чтобы осуществить реформу, или даже ради блага своих сотрудников (хотя, возможно, и следовало бы). Перемены в бизнесе всегда ориентированы на результат, но само представление о результате сделалось значительно шире. Конкурентоспособность и рост теряют свое значение, а стабильность, сотрудничество, надежность, наоборот, набирают вес. Компании и индивидуумы, которые не пожелают сменить приемлемую вчера методику на методы, отвечающие требованиям завтрашнего дня, попросту не выживут на перенасыщенном, раздробленном, нестабильном рынке.

Чем бизнес пытается поощрить и заинтересовать работников в ситуации, когда в большинстве секторов сокращаются возможности карьерного роста и увеличения зарплаты? За последние годы превратились в клише такие выражения, как «наш основной ресурс – люди», «наделим полномочиями всех членов команды», «выявим скрытый потенциал», «разделим и перераспределим ответственность» и «получим максимальную отдачу от сотрудников». В наши дни эти высказывания так же актуальны, как и тогда, когда они впервые прозвучали, но, увы, слишком часто они остаются всего лишь пустыми словами. Разговоров сколько угодно, действий маловато.