Власть, влияние и политика в организациях - [5]

Делая вид, что власть и влияние не существуют как таковые, мы все более усугубляем одну из главных, на мой собственный взгляд и взгляд таких авторитетов, как Джон Гарднер, проблем, стоящих сегодня перед многими корпорациями, особенно в США: искусственно генерируемая неспособность кого бы то ни было, за исключением менеджеров высшего звена, обеспечивать выполнение тех или иных задач. Читая лекции на курсах корпоративных программ для управленцев высшего уровня и обмениваясь опытом с коллегами, я часто слышу одну и ту же историю. Идеи этих программ подаются исключительно представителям высших звеньев власти, которые затем работают над их воплощением в компании. В знаниях и опыте этих специалистов действительно скрыт мощный потенциал, и они часто выдают глубокие и проницательные рекомендации и идеи по улучшению организации. Они могут видеть существенные различия в эффективности работы разных структурных подразделений и делиться предложениями по улучшению производительности труда. Они могут самостоятельно прийти к всеобъемлющему пониманию рынков и технологий, с которыми работают их организации, и выработать стратегии для внутренних и внешних изменений, направленных на повышение эффективности. Все это в миг перечеркивается одним-единственным возражением, часто звучащим на подобных лекциях: «Был бы здесь мой босс!» И возвращаясь в свои офисы после недели постоянной стимуляции, лишь немногим менеджерам хватает сил или решительности воплотить в жизнь планы, которые они только что так горячо обсуждали.

Я вспоминаю разговор с управляющим одним из магазинов крупной сети супермаркетов, занимающей значительную часть бакалейного рынка Северной Калифорнии. Он управлял магазином, регулярно перевыполнявшим план годовых продаж на 20 млн долларов, что, по меркам среднестатистической организации, возлагало на него солидную ответственность — во всяком случае, это логично было предположить. Однако в этой организации, как и во многих других, обязанности менеджеров среднего звена были строго ограничены. Однажды встал вопрос, следует ли помещать вывеску с названием магазина над входом в торговый комплекс, в котором он располагался. Стоимость такого маркетингового решения составляла около восьми тысяч долларов — она компенсировалась выручкой от продаж магазина за период чуть менее четырех часов. Был проведен специальный анализ, показывающий, сколько покупателей следовало привлечь дополнительно, чтобы эта небольшая инвестиция окупилась, и каков их процент в общем потоке людей, проходящих мимо торгового комплекса. Управляющий магазином поддерживал идею с вывеской. Но даже столь незначительную сумму он не мог израсходовать без распоряжения вышестоящих супервизоров. В данном случае принятие решения зависело от президента всего подразделения Северной Калифорнии, который после продолжительного совещания решил, что подобные расходы не были необходимы.

Какие уроки можно извлечь из описанного случая? Конечно, проблему можно рассматривать как следствие чрезмерного увлечения централизацией власти или пример политики управления персоналом, осуществляемой скорее по принципу «сверху вниз», чем «снизу вверх». Но больше всего поражает реакция самого управляющего, который, между прочим, считается ответственным за прибыльность всего магазина, практически не обладая при этом никакой свободой действий. Когда я задал ему вопрос о принятом решении, он сказал: «Ну, наверное, за это “большие люди” и получают большие деньги. Наверное, они знают больше, чем мы». Собирался ли он отстаивать свою идею, свое более чем скромное предложение? Нет, конечно, ответил он. Он всего лишь дожидался своего часа, соглашаясь с любыми указаниями, поступающими от высшего руководства.

Мне очень часто приходилось быть свидетелем подобных ситуаций. Я встречал многих руководителей высшего звена, жалующихся на отсутствие инициативы со стороны персонала организации, и менеджеров высшего звена, которые заявляли, что не могут или не будут тратить усилия на то, чтобы изменить что-либо в компаниях, где они работали, даже будучи уверенными в том, что подобные перемены важны или необходимы для успеха или выживания этих компаний. За любыми инновациями и переменами стоит определенная политика. И до тех пор, пока мы закрыты для диалога на языке власти и влияния в организации и не верим в то, что умение реализовать задачу не менее важно, чем умение ее сформулировать, организации, в которых мы работаем, будут плестись в хвосте прогресса. Проблема чаще всего заключается не в отсутствии у сотрудников интуиции или информации. Наоборот, проблема — в пассивности, феномене, который Джон Гарднер анализировал следующим образом:

«В нашей стране — и практически во всех демократических странах — за властью закрепилась настолько дурная репутация, что многие хорошие специалисты вовсе не хотят иметь с ней дела. В данном случае этические и моральные опасения понятны. Однако нельзя же абсолютно отчуждаться от власти. Власть, о которой мы сейчас говорим… это всего лишь способность воплощать некие запланированные последствия посредством действий других людей. В нашем демократическом обществе мы наделяем людей властью с определенной целью. Если же по идеологическим причинам или в силу особенностей темперамента они отказываются пользоваться предоставленными им правами, нужно обратиться к другим… Говорить о том, что руководитель слишком поглощен властью, равнозначно обвинению теннисиста в том, что он слишком поглощен нанесением сопернику подач, которые тот не может отбить. Руководитель не может не быть поглощенным властью! Главные вопросы в том, какие средства он применяет для ее получения, как и в какой мере он пользуется данной ему властью» [13].