Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке - [30]

— Виртуальная работа требует большей персональной ответственности. Как правило, она подразумевает снижение непосредственного надзора. Из этого следует, что сотрудники виртуальных организаций должны сами обеспечивать достижение целей работы, выполнять ее быстро и ответственно, с учетом положений отрасли, местного законодательства и принятых в компании этических норм. С другой стороны, сотрудники должны управлять своей жизнью и карьерой так, чтобы удавалось достигать поставленных целей, не перерабатывая и избегая стрессов. Это также отличает менеджмент виртуальных организаций от управления в стиле тейлоризма и создает предпосылки для возникновения новых принципов работы.

— Виртуальная работа требует более высокого уровня мотивации. Традиционные организации могут полагаться на некие этические принципы работы в группе или в команде, которые обеспечивают необходимую мотивацию. Потребность людей в социализации, подробно описанная Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow, 1954), авторитетным исследователем, который, рассматривая мотивацию как часть пирамиды потребностей, обеспечивает мотивации дополнительные силы, существующие в дополнение к потребности в заработке, который позволяет реализовать потребности в еде, крове и безопасности. В большинстве виртуальных организаций социализацию обеспечить гораздо труднее. Групповые ценности весьма сложно передать виртуальным образом: сотрудникам, которые хотят самоустраниться от потребностей группы, достаточно просто отключить свой компьютер. Способы социализации виртуальных организаций существуют, однако менеджерам стоит взглянуть на высший уровень пирамиды потребностей — самовыражение — и отыскать способы мотивации персонала через самореализацию (об этом речь пойдет далее).

— Виртуальная работа меньше ориентирована на задачи и больше — на результат. Это неизбежный аспект удаленной работы. Некоторые авторы сравнивают виртуальные организации со стадией ремесленничества в эпоху, предшествующую промышленной революции, когда производитель заключал соглашение на выполнение работы и оплачивал ее сдельно до самого завершения. Такая форма труда имела преимущества, когда управление было менее интенсивным. Однако в результате может увеличиться стоимость транзакций. Как писал Ланглуа (Langlois, 1999), при контрактной форме ответственность за качество передается каждому сотруднику; заказчик может проверить качество только в конце процесса, в начале же у него для этого мало возможностей или их вообще нет. Все это не обязательно присутствует в виртуальных организациях, где обучают и мотивируют сотрудников на соблюдение высокого качества, и, как уже говорилось, качество становится персональной управленческой задачей сотрудника. Сейчас мы можем вывести концепцию «виртуального управления качеством», которое становится частью задачи виртуального менеджмента; менеджеры верхнего или среднего звена берут на себя ответственность за выработку стандартов качества и обеспечение инструментов, которые позволят сотрудникам соблюдать эти стандарты, однако ответственность за само соблюдение стандартов возлагается на сотрудников.

Мотивация, координация и подотчетность

Как было показано ранее, виртуальная форма порождает три важные проблемы управления: поддержку мотивации сотрудников, реализацию координации и гарантию подотчетности. Их следует рассматривать как три отдельные проблемы; однако все они в значительной степени связаны.

Стр. 114 текста книги отсутствует.

В виртуальных организациях социализация реализуется гораздо труднее. Когда люди работают в физической изоляции друг от друга, они ощущают себя одинокими и отделенными от коллектива; потребность в социализации при этом не реализуется. Людям необходимо собираться вместе; однако, когда сотрудники долгие часы бок о бок напряженно трудятся в офисе, сплоченность коллектива также подрывается, и это — беда многих компаний в наши дни. У людей не остается времени на кофе с сослуживцами в рабочее время, или на то, чтобы поболтать в баре после работы, или на совместное посещение спортзала.

Важность социализации иллюстрирует случай с инвестиционным банком Merrill Lynch, пострадавшим от атаки террористов 11 сентября 2001 года, — офис банка, расположенный на Манхэттене, пришлось эвакуировать. Хотя вскоре в Нью-Джерси было арендовано несколько временных помещений для банка, площадей не хватало для всех сотрудников, и многие согласились работать дома. Но потеря социализации и контакта с коллегами стала для них главным источником дополнительного стресса. Руководству Merrill Lynch пришлось установить несколько систем, чтобы те, кто работает дома, могли общаться с коллегами; кроме того, было решено специально для надомников выпускать информационный бюллетень со сводками о том, что происходит в деловой части города — как в компании, так и в Нью-Йорке, где в это время ликвидировались последствия теракта.

Это не означает, что социализация в виртуальных организациях невозможна ни при каких условиях. Однако ее реализация требует больше усилий, и менеджерам необходимо применять новые методы социализации, которые будут согласовываться со структурой организации и потребностями сотрудников. Слишком часто виртуальные организации кажутся привлекательными для реализации потребностей более высокого порядка, для самооценки и самореализации; свобода и независимость виртуальных организаций дает людям больше контроля для того, чтобы их ощущения и впечатления от работы стали лучше. Однако, согласно пирамиде Маслоу, потребности более высокого порядка не могут быть удовлетворены, пока не реализованы потребности более низкого уровня. Другими словами, первым делом решается вопрос о социализации, а уже затем — о самореализации. Менеджерам виртуальных организаций следует учитывать этот момент, когда они вырабатывают мотивацию своих сотрудников.