Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке - [27]

Не менее важна и мотивация сотрудников. Зачем люди работают и, если они это делают, почему им следует выбрать виртуальную организацию, а не традиционную? Ричард Донкин (Richard Donkin, 2001:328) отмечает, как новые технологии меняют стиль работы:

«Наши особенности не будут больше определяться единственным источником дохода или единственным сотрудником. Они могут быть заданы до некоторой степени навыком, или набором навыков, или изменением навыков, которые мы приобретаем в жизни; они могут быть определены нашими ценностями или обстоятельствами, в которые мы попали. Однако в будущем над нашим миром не будет больше висеть дамоклов меч добродетельного труда. Сейчас мы считаем, что живем для того, чтобы работать. Но изменения рабочего пространства, постепенно трансформирующегося в результате увеличения гибкости, возможности работы на дому или удаленной работы, а также в результате изменений баланса между работой и просто жизнью, ставшие возможными из-за постоянно совершенствуемых коммуникаций удаленной связи, меняют и позиции. В наши дни возможностей выполнять свою работу гораздо больше, чем когда-либо еще».

Кроме того, Донкин отмечает: несмотря на то, что технологии предлагают людям возможность перестроить их работу так, как им удобно, на практике это реализуется редко. Даже когда старая этика «добродетельного труда» исчезает, люди, работающие виртуально, считают необходимым тратить на работу больше времени и повышать собственную загрузку, оставляя меньше времени на то, чтобы просто полениться. Новые методы не приносят выгоды всем трудящимся. Более десяти лет назад британский специалист в области менеджмента Чарльз Хэнди (Charles Handy, 1989) в своей теории «трехлепестковых организаций» предупреждал об опасности возникновения некоего подобия «деклассированного» класса временных и мигрирующих рабочих, труд которых плохо оплачивается и от услуг которых штатные сотрудники с легкостью отказываются, когда им более ничего не требуется. На сегодняшний день мало сомнений относительно того, действительно ли увеличение гибкости на рынке труда и в деятельности сотрудников уменьшает гарантии занятости. Чем дальше, тем появляется все больше признаков того, что многих сотрудников виртуальных организаций можно отнести к этому классу; наглядно демонстрируют это положение оплата и условия труда тех, кто принимает заказы от клиентов.

Итак, виртуальная работа имеет свои достоинства и недостатки. Улучшат или ухудшат условия работы виртуальные организации? Перевесят ли выгоды возникающие неудобства или наоборот? Многое зависит от личного восприятия, личных потребностей и их удовлетворения, что обсуждается в уже упоминавшейся работе Донкина (Donkin, 2001). Некоторые сотрудники увидят преимущества и схватятся за них. Другие, беспокоясь за свою личную безопасность или просто по причине свойственного им консерватизма, решат не рисковать, изменяя стиль работы, и предпочтут «дьявола, которого они хорошо знают». Может показаться нелогичным, что люди сражаются за работу, которая им неприятна или не устраивает их, как, например, когда в 1980-х годах бастовали британские подрывники, работающие в угольных шахтах. Они требовали гарантий занятости, хотя их работа — очень грязная, подрывающая здоровье и зачастую просто опасная. Однако, как отмечает Донкин, многие люди живут для работы и любое изменение в привычной рабочей рутине воспринимают как угрозу. Один из громаднейших рисков при реализации виртуальной организации заключается в том, что нынешние сотрудники, обладающие наиболее ценными навыками и знаниями, могут отказаться участвовать в новой модели, и будут тормозить ее становление. Там, где есть неопределенность, сотрудники будут вести себя осторожно, даже подозрительно и устанавливать «правила защиты», о которых упоминал Аргирис (Argyris, 1971), чтобы предотвратить изменения и защитить организацию, которую они хорошо знают.

Люди и знания в виртуальном пространстве

Всем хорошо известно высказывание, что «организации настолько хороши, насколько хороши работающие в них люди» (вариантов может быть множество); действительно, это особенно верно для виртуальных организаций. Один из парадоксов виртуальных организаций заключается в том, что чем выше уровень технологий, тем важнее роль человеческого фактора. Виртуальные организации зависят исключительно от людей, без которых их системы и технологии остаются безжизненными артефактами. Недостаточное количество ключевых сотрудников приводит к тому, что все больше поощряются некоторые из них и все меньше — остальные.

Важность людей в виртуальных организациях связана с тем, что они выполняют роли производителей, передатчиков и пользователей информации. Более подробно о взаимосвязях между капиталом знаний и человеческим капиталом рассказано в главе 5. Сейчас же следует признать, что знания неотделимы от деятельности. Чтобы познать некий предмет, необходим тот, кто это сделает — «знаток». Лишь знаток обладает всей полнотой знаний, только он может осознавать, и только он способен соединить обе эти возможности, чтобы постигнуть и усвоить информацию [Витцель (Witzel, 2000)]. Конечно, неизбежны споры относительно того, является ли бытие возможностью получать знания. Отличается ли механизм «познания» лошадей от нашего? Может ли одноклеточная форма существования — амебы, например — «познавать» новое? Вопросы интересные, однако, в менеджменте так мало лошадей (и еще меньше амеб), что их стоит оставить за рамками нашей книги. Основное, в чем сходятся почти все философы, пытавшиеся разрешить вопросы знания, заключается в том, что если, как в индийской концепции праманы (выдвижения гипотез на основании знаний, полученных в результате непосредственного восприятия), определенные источники знаний существуют отдельно от нас, то, чтобы постичь и использовать знания, требуются некие разновидности активных действий, которые могут быть индивидуальными или групповыми.