Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. - [39]
Если ваша работа подразумевает значительную творческую составляющую, то необходимо прикладывать усилия к тому, чтобы удержать креативную атмосферу. Основная проблема в том, что в креативных коллективах существует зависть, которая очень серьезно влияет на отношения между коллегами. Зависть нужно душить на корню, так как это основная угроза творческой организации.
Очень немногие мероприятия можно провести силами одного человека. Это тяжело и рискованно, так нельзя делать большие проекты. Поэтому в основном мероприятия – результат командной работы, а в таких случаях нужно стимулировать обязательно всю команду, поощрять ее взаимодействие, чтобы ее члены действовали коллегиально. Чтобы чувствовали себя не как звезды каждый в своей области, а как «звездная команда». Каждый должен быть простимулирован, но превалировать должны общие интересы проекта, общие интересы команды.
Скажем, разумно связывать премию (бонус) менеджеров с наиболее важными измеряемыми результатами (показателями) мероприятия. Например, если мероприятие ориентировано на получение прибыли – то привязать к прибыли. Если оно должно привлечь большое количество людей – привязать к количеству людей. Не всегда это возможно, но было бы хорошо найти подходящую формулу.
Некто предлагает быть требовательным к людям, но я с этим не согласен. Известно, что рыба не будет жить там, где есть только чистая вода. Но если вода покрыта ряской и другими растениями, рыба будет прятаться под ними и разведется в изобилии. Слуги тоже будут жить спокойнее, если некоторые стороны их жизни будут оставлены без внимания. Очень важно понимать это, когда оцениваешь поведение людей.
Ямамото Цунэтомо, «Хагакурэ (Сокрытое в листве)», XVIII век
«Кочевники» и «земледельцы»
В настоящий момент в России (не только в event-индустрии) сложились две разные культуры управления персоналом, которые по-разному решают основную задачу HR: растить кадры или набирать команду под конкретный проект. Назовем компании, исповедующие эти культуры, условно «кочевниками» и «земледельцами».
«Кочевники»
Компания, выбравшая этот путь, собирает команду под конкретный проект. Ей по силам привлечь «звезд» рынка для решения амбициозных задач, и она соберет лучших из лучших (пусть и на короткое время), чтобы сорвать банк. Такая компания ищет таланты повсюду, привлекая самые «сливки» интересными проектами и высокими заработками, и расстается с ними, когда работа выполнена и появляются иные задачи. Она требует не лояльности, а кратковременной полной отдачи. Постоянными сотрудниками, носителями корпоративной культуры и традиций является относительно небольшое число работников. Культура подобной компании гибка и меняется в зависимости от задач в данный конкретный момент. Такие компании могут создаваться и распадаться тоже достаточно быстро, потому что не ставят перед собой цели существовать долго. Их идеал: «красивая задача – красивое решение». Примерно так снимаются фильмы: труппа создается для конкретного фильма и может никогда больше не собраться вместе.
Организацией такого типа может быть не только команда талантов, но и компания, занимающаяся выполнением грязных и трудоемких технических работ, руководство которой нанимает и контролирует работу временно нанятых работников. Их основной ресурс – база относительно свободных людей, готовых при случае подработать.
«Земледельцы»
В такой компании пестуют сотрудников, заботливо выращивают профессионалов, формируют кадровый резерв и выдвигают на посты руководителей своих сотрудников. Здесь сильны корпоративная культура, традиции и преемственность. Потеря ключевого сотрудника – серьезный удар для такой компании. Она ревностно относится к конкурентам, заботится о лояльности сотрудников, разрабатывая для них социальные программы и другие формы поощрения и удержания. Ее развитие поступательно и неуклонно. Именно такие компании становятся «кузницей кадров», рабочим материалом для компаний-«кочевников», которые переманивают талантливых работников высокими заработками и перспективами. (Заметим, что после того как проект «кочевников» заканчивается, привыкшие к стабильности работники снова ищут работу в компании «земледельцев».)
В чистом виде эти два полярных подхода вряд ли встречаются. Обычно компании в той или иной степени используют оба подхода, не делая окончательного выбора. Тем не менее стоит учитывать этот феномен. Он объясняет, почему некоторые неизвестные компании выигрывают мегабюджетные тендеры и потом не продолжают свой успех.
Эффективный обмен информацией
Это один из наиболее важных моментов. Как этого добиться? Безусловно, нужно регулярно проводить совещания со всеми заинтересованными людьми, плюс встречи с Клиентом. Сила такого подхода – в неукоснительной регулярности: например, еженедельные встречи в определенный день недели, утренние совещания.
Кроме этого нужно стараться сохранить в письменной форме информацию, которую вы считаете важной и которая должна быть доступна членам команды. План мероприятия должен быть не в голове менеджера – он должен быть написан (см. главу «Планирование»).
В центре Северной Империи И-Го располагалась древняя столица государства – город Мо. Там находились многие уважаемые корпорации, часто проводившие важные мероприятия для своих сотрудников, клиентов и имперских чиновников. И потому в столице было много агентств, организующих эти мероприятия. Но одно из них выделялось мудростью и обаянием – агентство Пре-Мо. С незапамятных времен им руководили два event-мудреца Бу и Шу. Настало время, когда мастера Бу и Шу решили, что им больше не нужно учить молодежь, а пора начать вдохновлять своих учеников, придавая смысл тому, чем они занимаются.
Анализируются нетрадиционные способы управления потребительскими предпочтениями (эпатаж, интрига, событийные акции и др.) в аспекте «физиологических» механизмов; приводится множество нестандартных креативных решений в области создания ажиотажа.Для студентов, преподавателей экономических вузов, а также всех тех, кто интересуется проблемами маркетинга.
Книга предназначена для предпринимателей и специалистов, кто только начинает думать об отслеживании эффективности маркетинговых мероприятий. Книга имеет четкую структуру, которая соответствует воронке продаж. На каждом этапе воронки рассматриваются самые важные показатели, о которых любой бизнес должен знать при разработке собственной стратегии продвижения. Кроме самих показателей и методов по их фиксации на примерах даются рекомендации по увеличению эффективности вашего маркетинга.
Коммуникационное лидерство – вот в чем смысл и цель пиара и пиарщика, его приносящего.В мини-книге, состоящей из бесед со студентами РУДН весной 2013 года, по PR-углом освещаются такие случаи современные кейсы, как:– Смерть Бориса Березовского;– Ситуация на Кипре;– Информационная атака на сеть «ВКонтакте»;а также PR-примеры из 90-х («кто и зачем покупал ИТАР-Тасс?»), художественной литературы («почему США запустили НЛО?») и личной PR-практики.Вы хотите узнать, как проложить гладкий скоростной хай-вей в голове Вашего клиента, чтобы он при каждом удобном случае «мчался к Вам на всех порах»? Тогда быстрее читайте данную мини-книгу!
Может ли существовать одна-единственная формула успеха для фирмы, оказывающей профессиональные услуги – аудиторские, юридические, консультационные и любые другие? Пожалуй, что нет. Это справедливо для большей части фирм малого и среднего бизнеса в России и, наверное, в мире. Зато в нашем распоряжении – опыт множества фирм, успешный опыт.В данном издании мы обобщили опыт признанных экспертов-практиков, советы которых помогли добиться успеха руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги в России.
Первая книга этой серии, вышедшая под названием «Капкан На Рекламиста» моментально разлетелась по всему Рунету и получила хорошие отзывы, и я решил продолжить это доброе дело и отблагодарить рунетовское население созданием серии на эту тему«Капкан На Продавца» логическое продолжение предыдущей книгиНачиная ее, я попутно решил проверить не теряется ли у классиков с годами от пережитого чувство юмора и легкость стиля?Проверил не теряется.
Написанная ярким и лаконичным языком книга Сета Година — вице-президента Yahoo! по прямому маркетингу — показывает, как компании могут сделать из незнакомца друга и затем превратить его в покупателя.Каждый человек стремится разумно тратить свое время. Заметить новый товар, уделить ему внимание — это, безусловно, сознательный акт. Поэтому, чтобы продать товар покупателю в будущем, нужно заручиться его согласием на покупку. Это можно сделать, вовлекая клиента в диалог, т. е. двухстороннюю связь. Вместо того чтобы просто прерывать трансляцию телевизионного шоу для показа своей рекламы или без предупреждения вторгаться в жизнь покупателя телефонными звонками или письмами, маркетолог будущего вначале попытается получить согласие покупателя на участие в продаже.