Великие, а не большие - [3]

Для начала я раскинул сеть как можно шире. Я просил всех знакомых рекомендовать мне компании. Я рылся в интернете, выискивал в журнальных и газетных базах данных описания подходящих организаций. По мере роста списка кандидатов я проводил предварительный отбор, чтобы определить, какие из них, скорее всего, соответствуют моим критериям. Затем я начал брать интервью, чтобы и дальше сужать список и нацеливаться на качества, которые делают эти компании необычными.

В моих решениях, разумеется, не обошлось без субъективности. Пытаясь минимизировать ее, я добавил ряд дополнительных критериев.

1. Я решил ограничиться компаниями, учредители или собственники которых раньше столкнулись с необходимостью решать и сделали выбор. У них была возможность расти гораздо быстрее, стать намного больше, выпустить акции на рынок или стать частью крупной корпорации, а они сознательно отказались от этого.

2. Я решил сосредоточиться на компаниях, вызывавших восхищение и желание подражать у других представителей отрасли. Мне нужны были компании, пользующиеся уважением среди тех, кто мог бы в других обстоятельствах подвергать их самой суровой критике: коллег и конкурентов.

3. Я искал компании, которые были отмечены за выдающиеся достижения независимыми наблюдателями. Всегда полезно иметь подтверждение от третьей стороны, что компания на самом деле достойна признания.

Стоял и вопрос масштаба. Конечно, «крупный» и «малый» – относительные и очень субъективные характеристики. Для человека с домашним бизнесом, доходы которого составляют 200 тысяч долларов в год, компания с шестью сотрудниками и ежегодными доходами в два миллиона долларов огромна. СМИ же склонны относить любую компанию с годовыми доходами менее 300 миллионов долларов к малому бизнесу. (Помню статью в BusinessWeek, где компанию с доходами в 104 миллиона долларов, о которой я написал, назвали «крошечной».) Так что мне нужно было решить, как определять размеры. В ходе работы я понял, что с учетом моих целей подойдет не сумма годовых доходов, а количество сотрудников. Мне нужны были компании, работавшие, можно сказать, «в человеческом масштабе»: такого размера, при котором один сотрудник может быть знаком со всеми остальными, СЕО лично встречается с новичками, а сотрудники ощущают тесную связь с коллегами. И это было не случайно, масштаб играл важную роль в подходе этих компаний к бизнесу.

По критерию масштаба, естественно, сразу отсеивались некоторые частные компании – например, входящие в ежегодный список крупнейших по версии Forbes (с доходами более миллиарда долларов в год). Но я не был уверен, при каком максимальном количестве сотрудников компания все еще работает «в человеческом масштабе». Еще мне нужно было подумать, не слишком ли малы некоторые компании, чтобы считаться частью этого явления. В конце концов я решил включить в свою работу пару компаний с противоположных краев спектра и посмотреть, что полезного принесет их изучение.

Кроме слишком больших или маленьких компаний, мои критерии исключили ряд организаций, которые могли бы подойти при других условиях: например, занимающиеся обеспечением стиля жизни. Это компании, основное предназначение которых – обеспечивать владельцам комфортабельную жизнь вне бизнеса. Они не могут перерастать определенный размер, не поставив под угрозу цель своего существования. Поэтому выбор у них невелик. Я также не стал рассматривать франчайзи[5], которые заимствуют концепцию со стороны, и франчайзеров, которые решили расти иным путем. Не прошли отбор и небольшие узкоспециализированные компании (бутики) с дорогостоящими предложениями для элитных, очень придирчивых клиентов. Ведь для них сохранение небольшого размера – основа деловой стратегии. Их способ построения бизнеса прошел проверку временем, но я искал не его, мне нужны были компании, которые бросили вызов расхожим представлениям и проложили собственный путь. И, наконец, я избегал традиционных небольших семейных компаний, созданных для обеспечения занятости членов семьи. Среди них тоже встречаются превосходные экземпляры, но они не соответствуют применяемому мной здесь определению «выдающихся».

И даже при таких ограничениях я скоро понял, что моим критериям соответствует слишком много компаний и я не могу как следует рассмотреть их в одной книге. Чем дольше я искал, тем больше находилось таких предприятий во всех уголках страны и почти в каждой отрасли (за исключением тех, где компании должны быстро достигать определенной экономии от масштаба, чтобы эффективно конкурировать). Здесь были розничные и оптовые торговцы, производители, сервисные организации, компании, предоставлявшие специализированные услуги дипломированных специалистов и предлагавшие продукты ручной работы. Часть из них достигла славы, обычно благодаря известному потребительскому товару. Но о большинстве знали только их партнеры или конкуренты.

Учитывая это, я смог позволить себе роскошь выбирать тех, на чьем примере можно получить наиболее широкое и глубокое представление о явлении, которое я хотел раскрыть. Я искал разнообразия в размерах, возрасте, расположении и виде бизнеса, а также типах руководителей, которые извлекли наибольшую пользу из свободы, полученной в результате их решения сохранить статус закрытой компании с небольшим количеством акционеров и ограничить рост. Именно в этом заключается реальный выигрыш. Когда вы упорно добиваетесь максимизации роста, привлекаете крупный капитал извне или выпускаете акции своей компании на рынок, свободы у вас очень мало. Стоя у руля открытой акционерной или финансируемой венчурным капиталом компании, вы отвечаете перед внешними акционерами и должны всегда стоять на страже их интересов. Возглавляя стремительно растущую компанию, вы – раб этого бизнеса, потребности которого огромны. Вы постоянно нанимаете, убеждаете, обучаете, ведете переговоры, заверяете, успокаиваете, упрашиваете, задабриваете, предупреждаете, умоляете, уговариваете и так далее.