Великие, а не большие - [19]

Справедливости ради нужно отметить, что Бабинек не был так уж недоволен сложившейся ситуацией, хотя она разительно отличалась от его первоначального видения. Он любил людей, с которыми работал, а трудности его бодрили. Он достойно справлялся с сильным давлением и охотно принял уровень внимания к его бизнесу и ответственности, на котором настаивали его инвесторы, особенно европейский партнер. Правда, ему и Кристе с тремя маленькими детьми очень хотелось переехать обратно на восток страны, где жили их родные и где, по их мнению, образовательная система была лучше, чем в Калифорнии. И даже это оказалось возможным. В 1999 году семья перебралась на север штата Нью-Йорк, и Бабинек начал делить свое время между Сан-Леандро и Литл-Фолсом в штате Нью-Йорк. Это были изнурительные поездки, но все же, по его словам, это оказалось намного лучше, чем работать «на дядю».

Впрочем, главное здесь для нас не то, как хорошо все сложилось у Бабинеков, хотя мы за них очень рады. Наша цель – обратить внимание на давление, с которым Бабинек столкнулся на своем пути. Другим предпринимателям тоже приходится испытывать его, и оно способно толкнуть любую компанию в направлении, которого ее учредитель вовсе не предусматривал.

Очевидно, что ключевым решением Бабинека стал выбор типа компании, которая нуждается в очень большой клиентской базе, чтобы успешно конкурировать с другими. Мини-гиганта нельзя создать, если в вашей отрасли успех зависит от размеров, до которых дорастет компания. В этом случае вас принудят к росту, что и произошло с TriNet, и рано или поздно придется искать внешнее финансирование, независимо от того, с каким объемом капитала вы начинаете.

Но даже если в вашем бизнесе масштаб не играет определяющей роли и вы не окажетесь в таком же отчаянном положении, как Бабинек в 1990 году, вы все равно, скорее всего, подвергнетесь сильному давлению, цель которого – вынудить вас привлекать сторонних инвесторов. Источник давления – экономические особенности роста. Это суровая правда жизни, в лицо которой рано или поздно должен посмотреть каждый предприниматель. Фриц Мейтег сделал это как раз тогда, когда начался резкий рост спроса на пиво Anchor Steam. «У меня было озарение, – вспоминал он. – Допустим, вы работаете в капиталоемком бизнесе, продавая 100 единиц продукта за 100 долларов, а после уплаты налогов вам достается три доллара. Чтобы вырасти на 10 %, вы должны произвести десять дополнительных единиц. Если вам нужно вкладывать по два доллара за каждую новую единицу роста, вам надо 20 долларов, чтобы вырасти на 10 %. У вас не получится финансировать это из прибыли после вычета налогов. Всей этой прибыли в три доллара хватит только на полторы дополнительные единицы, то есть вы сможете вырасти только на 1,5 %, если не получите откуда-то еще дополнительный капитал.

Например, мы работаем в винодельческой промышленности, и нам нужно больше вина. Мы продаем 1000 ящиков вина в год, но этого недостаточно. В следующем году, чтобы удовлетворить спрос, нам нужно будет на 100 ящиков больше. Для этого понадобятся дополнительные полторы тонны винограда. С акра (0,4 га) виноградника снимают около трех тонн, так что нам нужно на пол-акра больше. А в долине Напа засадка акра может обойтись в 200 тысяч долларов или немного больше – в зависимости от конкретного места. Предположим, 200 тысяч долларов, значит нам нужно будет 100 тысяч долларов для производства дополнительных 100 ящиков. Но мы зарабатываем только десять долларов с ящика, то есть десять тысяч долларов прибыли в год. Если не найти еще 90 тысяч долларов, мы не сможем удовлетворить спрос в следующем году.

Главный вывод в том, что ваш рост жестко ограничен вашим капиталом или возможностью занимать его. Для меня это стало настоящим откровением. Наверное, об этом рассказывают в первый же день занятий в бизнес-школах, но я никогда раньше не видел этого так четко. Для каждой единицы роста нужен новый капитал, если вы работаете в капиталоемком бизнесе. Капитал требуется даже для одного дополнительного ящика. Более того, почти невозможно расти понемножку. Этап роста не может включать только один ящик или даже 100. Наверное, вам нужно минимум десять акров виноградника, иначе покупку трактора невозможно оправдать. Приходится делать гигантские шаги.

Конечно, если вы не в капиталоемком бизнесе, то ситуация иная, но вам все равно приходится делать гигантские шаги, только уже по отношению к сотрудникам. Допустим, вы наняли нового человека. Если вы не подлец, то у вас есть моральное обязательство полгода продержать его в штате, даже если вы обнаружите, что он вам все-таки не нужен или не подходит. Шесть месяцев зарплаты – немалые средства. Люди, работающие в отрасли программного обеспечения, сказали мне, что ее капиталоемкость обусловлена исследованиями. Вам нужна большая комната, где сидит много очень дорогостоящих людей, которые все время напряженно размышляют, что сделать в следующем году, когда ваше программное обеспечение устареет, поскольку Microsoft выпустит кое-что получше.

Это и вынуждает компании “продаваться”. Они не в состоянии финансировать собственный рост. Вы продаете немного тут, немного там и скоро теряете контрольный пакет. А успех только усугубляет положение. Если вы – единственный продавец некой штуковины в округе и клиенты наперебой стучатся к вам в двери, вас как будто несет мощная волна. Многие люди теряют свою компанию именно потому, что они слишком успешны».