Веди людей за собой - [29]
Эти краткие выводы приведены для того, чтобы напомнить вам, что уроки этого раздела могут помочь вам в том, чтобы вести людей за собой. Чтобы поразмышлять над этими уроками и заставить их работать на вас, вернитесь обратно к ответам в упражнениях и вопросам самооценки, приведенным в конце каждой главы. Далее ответьте на следующие вопросы, которые помогут вам определить, на чем больше всего следует сосредоточить свои усилия при развитии навыков лидера.
• В каких местах вы удивлялись при чтении глав из части 1 «Выбирайте раскрепощающие установки»?
• Назовите два-три таких момента. Задумывались ли вы над тем, какое влияние они оказали на вашу Смелую цель?
• Что вы будете делать иначе с завтрашнего дня по прочтении этих глав благодаря тому, что узнали что-то новое для себя?
Никто не говорил, что вести людей за собой будет легко. Ниже приведены истории тех, кто обучался по моей программе для руководителей и прошел через определенные трудности, стремясь увеличить свой потенциал в конкретной сфере. У каждого из них был свой уникальный набор достоинств и слабостей. Надеюсь, что вам придадут вдохновения рассказы Роберта и Джоанны о том, как они преодолевали трудности на своем пути.
Роберт о том, как совершенствовать себя
«Я интроверт, поэтому мне нелегко давалась работа в группе. Но слыша мнения о моих качествах как руководителя от выше– и нижестоящих сотрудников, я уловил в них критику: людям хотелось, чтобы я был более открытым с ними, чтобы я был более откровенным в своих мыслях и чувствах. Я считал, что говорить о своих чувствах на работе неуместно и это является в худшем случае проявлением слабости. Но когда пришло время дать оценку своим качествам, я не мог игнорировать то, что говорили обо мне.
Я вынужден был заставить себя стать более открытым, хотя мне было нелегко, и приблизить к себе людей. Но зато это дало мне возможность понять, насколько важно, чтобы в организации существовала связь коллектива с руководством. Это трудно сразу сделать, пока не поймешь тех ценностей, которым следует руководитель».
Джоанна о раскрытии потенциала людей
«Предполагалось, что как руководитель группы я должна проводить индивидуальные беседы “один на один” с каждым из членов своей команды для доклада о состоянии и производительности. После того как я составила график этих бесед, на меня свалилось столько дел, что я стала отменять эти сессии. Проблема в том, что я всегда говорила своим сотрудникам, что они для меня являются приоритетом. Как они могли в это верить, если я все время откладывала или переносила на более поздний срок эти индивидуальные встречи? Мне действительно следовало задуматься над тем, что я делаю; вспомнить о своем посыле и сделать так, чтобы мои действия соответствовали названным мною приоритетам. Я должна что-то изменить и не допустить возникновения ежедневных стрессовых ситуаций, мешающих мне стать таким руководителем, каким я хочу быть».
Часть II
Составьте план: стратегия, структура, культура
В этой части мы перейдем от мыслей к делам. Я думаю, что вы уже вооружились правильными установками для достижения Смелых целей. Но что надо сделать, чтобы их достичь? Очевидно, вам нужен план руководства.
Мой друг Ларри Сенн однажды поделился со мной простой моделью составления плана, моделью Сенн Делани, которой я все время пользуюсь. Она состоит из трех основных частей, дополняющих друг друга, и их следует рассматривать в той последовательности, в которой они представлены:
>Публикуется с разрешения Сенн Делани
1. Стратегия: вместе со своей командой вы должны конкретно определить направление, в котором вы двигаетесь, и то, чего вы хотите достичь.
2. Структура: стратегия должна быть подкреплена надлежащими ресурсами и конкретными методами, чтобы люди могли помочь вам в выполнении намеченного плана.
3. Культура: вам необходимо создать такую среду, которая укрепила бы стратегию и структуру тем, что привлекала людей и привела к созданию таких отношений, которые вам необходимы.
Эта книга вовсе не о том, как разработать стратегию бизнеса. Но существует множество книг, которые могут помочь вам определить те шаги, которые вам следует предпринять, чтобы решить конкретные задачи вашего бизнеса при достижении поставленной цели. А этот раздел книги описывает, как увлечь людей за собой на каждом из этапов осуществления вашего плана.
Первые три главы этой части касаются части первой «Стратегия», и в них я рассказываю о том, как убедиться в том, что у вас есть своя стратегия, которую поддержит ваша команда. Глава 9 охватывает вторую часть «Структура», которая необходима вашей команде для укрепления стратегии. И, наконец, глава 10 касается культурного аспекта вашего плана.
В компании Yum! мы использовали эту модель каждый раз при введении любого рода перемен, больших или маленьких, с момента нашего отделения от PepsiCo. Простота этой формулы обманчива. Не забывайте, насколько взаимосвязаны эти части. Пропу́стите шаг или сделаете что-нибудь в иной последовательности, и от вашего плана ничего не останется. Как сказал мне Матт Киллен, гениальный двадцатишестилетний тренер по гольфу у таких известных игроков, как Кенни Перри, Чад Кэмпбелл и Джей Холмс: «От того, что вы наклеите бактерицидный пластырь, кровотечение не остановится. Если у вас есть проблема, вы должны ее решить надлежащим образом. А если вы пытаетесь ее обойти, значит, вы ищете легкий путь». Всегда возникает искушение, особенно когда замечаешь некоторое улучшение результатов, пропустить некоторые пункты в своем плане. Не пытайтесь бежать впереди самого себя. Если у вас хороший долгосрочный план, то следуйте ему шаг за шагом. Если через что-то перескочить, то можно за это поплатиться.
