Веди людей за собой - [22]
Они оказались на высоте положения
Стивен Берк с волнением вспоминает время, когда ему предложили поехать в Париж и стать президентом Euro Disney. Открытие парка состоялось всего лишь шесть месяцев назад, и он находился «в ужасном состоянии», как он мне его описывал. «Мы посмотрели цифры и поняли, что если мы не предпримем что-то существенное, то потеряем как минимум полмиллиарда долларов в первый год». Было очевидно, что то, что у них было, не работало. А была у них толпа американцев, присланных из Орландо на строительство парка и для укомплектования штатов. Они пользовались справочным руководством Орландо для управления парком в Париже, поэтому мы со Стивом решили отправить американцев домой. В свою очередь, это стало стимулом для многих молодых европейцев и вызвало у них стремление научиться управлять парком для того, чтобы удовлетворить ожидания европейских гостей. «Это была единственная умнейшая вещь, которую мы сделали, – рассказывал мне Стив. – Это полностью изменило компанию и вызвало большой энтузиазм. Я понял, что если у тебя есть люди, работающие напрямую с гостем, если они увлечены тем, что они делают, отдай им в руки ключи, потому что тогда они сделают все на девять из десяти возможных».
Установление доверительных отношений со своей командой
Если вы сможете создать среду, в которой каждый отдельный человек будет ощущать себя частью команды и иметь возможность вносить свой вклад в работу, то вы создали ситуацию, в которой люди могут вершить большие дела. Для этого надо начать с доверия.
Поддерживать связь и строить отношения с другими людьми на основе доверия кажется вполне естественным, но как это сделать? Этому не учат в школах бизнеса. Но чтобы показать людям, что вы верите в них и проявляете к ним внимание, вы должны:
1. Знать, что люди хотят вносить свой вклад. Начните с выбора правильной позиции: представьте, что девяносто девять и девять десятых процента людей каждый день приходят на работу с желанием работать хорошо и усердно. Тогда и вы тоже должны, приходя на работу, думать о своих людях таким же образом и ценить их за это, а не пытаться выявить ту одну десятую процента, которая хочет, чтобы все шло кувырком, и не желает работать добросовестно. Это не всегда легко, нас беспокоит вероятность того, что кто-нибудь другой воспользуется этим в своих интересах; и мы боимся выглядеть плохо, если они так поступят. Но вы должны помнить, что вы руководитель и все начинается с вас. Если вы не будете доверять людям, тогда почему они должны вам доверять? Одно скажу вам наверняка: я сам никогда не доверял тому, кто не доверял мне… И уверяю вас, это всегда взаимно.
2. Показать своим сотрудникам, что каждый вносит вклад в работу команды, особенно благодаря тому, что отличается от других. Уже всем известно, что в самых успешных компаниях создана корпоративная культура, где каждый индивидуум чувствует, что его ценят. Неважно, какую должность он занимает. Каждый знает, что он имеет возможность вносить свой вклад и влиять на ход событий. Тренер Джон Вуден рассказывал, что он обычно сравнивает свою команду с автомобилем. Один звездный игрок может быть мощным двигателем, а остальные, скорее, гайки крепления, поддерживающие колесо. «А если мы потеряем колесо, то какая польза будет от двигателя? – объяснял он. – Здесь каждый важен. Каждый должен чувствовать, что в нем нуждаются. Если вы почувствуете, что не нужны, значит, вы проиграли».
Во время недавней поездки в Индию я получил тому подтверждение. Наша индийская команда под руководством Найрена Чодхери сделала корпоративную социальную ответственность приоритетом, назвав своей миссией достижение «роста с душой». Одной из их инициатив было создание хотя бы одного ресторана KFC в каждом крупном городе, в котором работали бы слабослышащие или немые члены команды. Я побывал в одном из них, в Бангалоре, где меня встретили нашим приветствием Yum! – только на языке жестов. Я был поражен, когда увидел, как работает кухня, оснащенная целой системой лампочек, заменяющих звонки, которыми обычно сообщают о том, что блюдо готово. Перед прилавком размещены специальные меню, где покупатели показывают на блюдо, делая заказ. В ресторане даже выдают специальные таблички с основами языка жестов, что очень нравится покупателям. Найрен умеет видеть потенциал в каждом человеке и отыскивать для него наилучшее место, где человек сможет раскрыться. Этот ресторан в Бангалоре – второй в рейтинге ресторанов Индии. Более того, он служит для всей компании образцом того, на что способны люди.
3. Дать понять, что чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе. Этот принцип я узнал при посещении Walmart. Один из способов показать людям, что вы верите в их способности и стремления, это поделиться с ними тем, что знаешь сам. Кто лучше понимает это, как не Сэм Уолтон, основатель Walmart? Уже давно он организовал субботние встречи, куда собирал сотрудников ради единственной цели – поделиться с ними всем, что он знал о бизнесе. Зачем? Однажды он написал: «Чем больше они знают, тем больше поймут. Чем больше они поймут, тем выше будет их заинтересованность. А если у них есть интерес, то ничто их не остановит. Если вы не даете своим коллегам знать, что происходит, то им станет понятно, что вы на самом деле не считаете их своими партнерами».
