Вдохновляющий менеджер - [84]
«Он рисует мрачную картину будущей работы»
Этап 2
Тем, кто прошел первый этап, предлагают некоторое время поработать в команде: кандидаты наблюдают за работой своих коллег, слушают, как они ведут телефонные разговоры с клиентами и как реагируют на отказ. «В тот же день мы даем им несколько карточек с данными клиентов и усаживаем за телефон, чтоб они сами попробовали пообщаться. Я прослушиваю разговор из другой комнаты, остальные сотрудники тоже следят за тем, как все проходит: нам нужно знать, не стесняется ли человек говорить по телефону, не испытывает ли он во время разговора неловкости и дискомфорта. Наша новая сотрудница Люси – отличный тому пример. Опыт у нее был небогатый, но за один день она сделала 230 звонков. Вот это рвение!»
Этап 3
«Если кандидат справился и с этой проверкой и по-прежнему хочет у нас работать, его прикрепляют к коммивояжеру, и он сопровождает его на встречах в пяти-шести местах, чтобы послушать, как отзываются о компании наши клиенты. Кроме того, это дает соискателю возможность получить информацию из первых уст и задать своим потенциальным коллегам животрепещущие вопросы: «Какой у вас рабочий день?», «Какая у вас зарплата?», «Как вам работается с Полом?», «Что будет, если не выполнишь норму?» и т. д. Как-то один из кандидатов задремал в машине. На этом испытания для него закончились: раз новая работа была ему настолько неинтересна, что он позволил себе заснуть, значит ему не место в нашей команде!»
Этап 4
«Затем мы устраиваем ролевую игру, в которой соискатель играет роль торгового представителя, а я – роль клиента. Его задача – продать мне наш фирменный справочник «Thomson Directories». Благодаря этой игре я могу оценить, насколько сообразителен и находчив этот человек, насколько быстро он все схватывает. Успех в данном случае никак не зависит от наличия диплома. Например, наш сотрудник Адам недавно получил повышение, потому что в течение последних трех лет входил в тройку наших лучших представителей, хотя у него нет даже среднего образования – ни обычного, ни специального. Однако у него огромный жизненный опыт, его отец – местный Артур Дейли[17], научивший его массе приемов, благодаря которым Адам может продать буквально все что угодно и кому угодно. Он превосходно справляется с несколькими задачами одновременно, сообразителен и способен справиться с любым делом, если знает, что оно принесет ему выгоду.»
Этап 5
Если Пол доволен тем, как показал себя соискатель, тот отправляется на встречу с Крисом Хайлзом (Chris Hiles), начальником Пола. Это своего рода повторная проверка кандидата, в ходе которой Крис имеет возможность составить свое мнение о том, сработается человек с командой или нет.
Ник Ларкин, компания Data Connection
У компании Data Connection совершенно иной подход к подбору персонала – тоже многоступенчатый и очень основательный, но вместе с тем высокотехнологичный. Менеджеры организации вкладывают в этот процесс массу сил и времени, причем все они обучены использовать одну и ту же методику найма.
В компании проводятся собеседования двух типов. «Обычного» собеседования бывает достаточно, когда речь идет об отборе студентов и практикантов, которые хотят поработать во время каникул. Что же касается кандидатов на полную ставку, то они проходят собеседование второго типа. Попасть в компанию очень непросто: например, на 20 мест у них недавно было две тысячи кандидатов!
Этап 1
Соискатели выполняют несколько сложных тестовых заданий на знание предметной области, и их результаты оцениваются по строгим аналитическим критериям. Существуют четкие правила оценки этих тестов, при этом учитывается и то, как кандидат умеет выражать свои мысли.
Этап 2
«При проведении собеседования первого типа соискателя интервьюируют все менеджеры компании. Вопрос в данном случае сводится к одному: «Хотите ли вы взять этого человека к себе в команду?». Мы оцениваем, как человек справился с тестовыми заданиями, проводим с ним беседу, а затем принимаем окончательное решение.»
Этап 3
«Собеседования второго типа – для кандидатов на полную ставку – проводятся группой высокопоставленных руководителей и ведущих специалистов фирмы. Они оценивают коммуникативные способности соискателя, определяют, насколько легко он идет на контакт, и, конечно же, делают вывод о его знаниях и умениях в предметной области. При этом мы пытаемся понять какие-то базовые вещи о его личности и характере: например, открытый это человек или, наоборот, замкнутый; способен ли он ясно выражать свои мысли; легко ли с ним общаться; приятно ли будет с ним работать?
В основном мы все тут типичные технари – люди, привыкшие очень логично и рационально мыслить и внимательно подбирать слова. Но общение также играет в нашей работе огромную роль, поэтому мы с самого начала внушаем сотрудникам, что они должны работать как одна команда. Если результаты собеседования указывают на то, что человек не готов считаться с чужим мнением и вряд ли сможет развиваться как личность и совершенствоваться в профессиональном плане, то мы, скорее всего, с ним сразу же распрощаемся. Даже если во время собеседования человек проявил себя как абсолютный технический гений, но при этом совершенно невосприимчив к чужому мнению, сосредоточен на себе и неотзывчив, у него не будет ровным счетом никакого шанса устроиться к нам на работу. У нас в офисе просто нет места для людей, которые весь день работают сами по себе и ни с кем не контактируют.»
Ежедневно мы сталкиваемся с десятками задач, большинство из которых просто не замечаем: однажды мы их решили и при повторных ситуациях действуем по шаблону. По-настоящему думать мы начинаем, когда сталкиваемся с задачей, не имеющей однозначного решения. Такие ситуации выбивают нас из колеи. Говорят, что правильно поставленная задача – это половина успеха. На самом деле правильно поставленная задача – это бóльшая часть решения, а часто уже и само решение. Есть технологии и инструменты, которые помогают формулировать нужные вопросы и правильно ставить задачу.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Это первая в России книга, посвященная систематизации и анализу проблем отечественного делового образования. Автор вводит читателя в мир российского образования. Его проблемы рассматриваются с позиций всех заинтересованных сторон: «образователей» и работодателей, студентов и слушателей, государства и общества. Обобщен и систематизирован сложный процесс эволюции взглядов на задачи и функции образования в современных российских и международных реалиях. Книга адресована как обучающимся и преподавателям-практикам, так и организаторам и менеджменту в сфере образования – всем тем, кто интересуется вопросами отечественного делового образования.
Как оценить результативность труда педагога, что такое качество и эффективность контроля, какова нормативно-правовая база его организации – на эти и другие вопросы вы найдете ответы в данном пособии. Оно поможет руководителю в построении контрольно-диагностической функции управления, организации внутреннего мониторинга, что будет способствовать совершенствованию качества дошкольного образования, и, следовательно, удовлетворению образовательных потребностей семьи и общества.Книга предназначена для заведующих, старших воспитателей ДОО, специалистов органов управления.
Перед вами редкая книга о бизнесе. Во-первых, речь пойдет о российской компании. Во-вторых, это рассказ не об успехе, а о провале – и о том, как его избежать.Александр Руденко – бизнесмен. Не так давно он открыл свое дело, раскрутил его, развил и… чуть не потерял. Он оказался за тем рубежом, которого боятся все управленцы и предприниматели, и совершил все классические попытки спасения ситуации. Он получил колоссальный опыт разрешения проблемных ситуаций на разных уровнях и разных этапах. Теперь он точно знает, как сделать так, чтобы к этой границе не подойти, и рассказывает об этом здесь.Какие факторы сигнализируют, что компания больна? Какие варианты исправления ситуации существуют? Какие «грабли» лежат на пути предпринимателя и как их обойти? Обо всем этом честно, подробно и увлекательно – от первого лица компании, которая взлетела, рухнула и выжила.
Настоящее научно-практическое пособие комплексно освещает вопрос о правовых средствах противодействия коррупции. В книге последовательно рассматриваются теоретико-правовые основы, международно-правовое регулирование противодействия коррупции; административно-правовые и уголовно-правовые меры борьбы с коррупционными фактами; предупреждение коррупции при осуществлении правосудия; гражданско-правовые средства противодействия коррупции в бизнесе, а также зарубежное законодательство в борьбе с коррупцией.Научно-практическое пособие будет интересно и полезно для аспирантов, студентов, государственных и муниципальных служащих, преподавателей высших учебных заведений, сотрудников научных учреждений, практикующих юристов и всех, кто интересуется вопросами правовых средств противодействия коррупции.