Вальсируя с медведями - [19]
Большинство руководителей проектов по созданию программного обеспечения проделывают приемлемую работу по предсказанию задач, которые должны быть выполнены, и слабую работу по предсказанию задач, которые может потребоваться выполнить.
Здесь есть хорошая и плохая новости. Плохая новость: из-за того, что все реальные проекты преподносят свою долю сюрпризов, руководители часто не в состоянии выполнить свои обещания, захлебнувшись в появляющихся одна за другой задачах, которые «может потребоваться выполнить». Хорошая новость: эти вызванные определенными условиями задачи являются, по крайней мере на общем уровне, отлично предсказуемыми.
Простой перечень пары дюжин главных проблем организации, с которыми пришлось столкнуться в проектах нескольких последних лет, – отличный первоначальный перечень рисков для следующего проекта. Это предполагает совершенно механическое начало дела управления риском: Произведите «разбор полетов» по нескольким хорошим и плохим проектам и посмотрите, в чем они отклонились от первоначальных ожиданий. Проследите каждое отклонение вплоть до его причины и назовите эту причину риском. Присвойте ему номер и следуйте дальше.
В основе этого подхода лежит следующий принцип:
Вчерашняя проблема – это сегодняшний риск.
В каждом из нас найдется какая-то струна, которую заденет эта формулировка. Мы захотим «подправить» ее на что-то вроде «Сегодняшняя проблема – это вчерашний риск» или «Сегодняшний риск – это завтрашняя проблема». От таких переформулировок проку мало. Именно уравнивание прошлых проблем и нынешнего риска (другими словами, признание повторяющегося характера проблем проекта) помогает вам на практике управлять риском. Если вы обнаруживаете, что с недавно завершенным вами проектом возникли трудности, когда несколько ключевых работников ушли из компании, тогда потери персонала автоматически входят в ваш перечень рисков по новому проекту. Слово «автоматически» стоит здесь подчеркнуть: потеря работников, в особенности ключевых, настолько серьезная угроза, что управление в стиле «будет сделано» может отказываться рассматривать ее. Никогда не вздумайте недооценивать соблазнительный комфорт фразы: «Брррр, я просто не хочу об этом думать».
Итак, один из способов расширить перечень рисков – по крайней мере первоначально – состоит в методичном использовании анализа результатов после окончания проектов. Это предполагает, что ваша компания уже является достаточно просвещенной для проведения «разбора полетов» после завершения каждого успешного и неуспешного проекта, чтобы выявить, что произошло. Если вы этого не делаете, то, возможно, вам захочется взглянуть на ссылки в конце книги, где можно найти две рекомендации по анализу результатов законченных проектов.
Едва ли разбор предыдущих проектов является новинкой. Новым является только использование результатов этого процесса, как входных данных в процессе управления рисками:
В то мгновение, как вы добавляете какой-то риск в свой перечень, возникнет нажим, чтобы его убрали. Риск – это беспокойство, а когда беспокойство упорно сохраняется от одного статусного совещания к другому, вы неизбежно замечаете, что некоторые представители высшего руководства компании выражают признаки раздражения. Они явно чувствовали бы себя значительно лучше, если бы вы просто вычеркнули эту глупость из своего списка и сказали: «Об этом можно больше не беспокоиться, босс, уже приняты нужные меры». Чем более вызывающим тревогу оказался риск, тем сильнее нажим, чтобы заставить его исчезнуть из списка. По нашему опыту, достаточно раздраженный высший руководитель мало стремится понять, почему данный риск исчез, если он наконец исчезнет.
К счастью, некоторые риски исчезают в ходе проекта. Возможно, вас беспокоило, поставит ли необходимый компонент один из ваших субподрядчиков, риск невыполнения им своих обязательств исчезает, когда компонент получен и прошел тестовые испытания. К концу проекта исчезают все риски, которые не материализовались.
Руководители, оказывающие нажим, чтобы с перечисленными рисками что-то было сделано (другими словами, чтобы заставить убрать их) не склонны удовольствоваться ожиданием их естественного исчезновения. Они хотят, чтобы что-то было сделано сейчас. Так что же вы могли бы для этого сделать? Мы определили четыре возможности, которые вам доступны в отношении риска;
• Вы можете его избежать.
• Вы можете его сдерживать.
• Вы можете его ослабить.
• Вам удастся от него увернуться.
Вы избегаете риска, когда не осуществляете проект или часть проекта, вызывающие этот риск. Естественным следствием избежания риска является упущенная выгода, которую могла принести область, связанная с этим риском. Например, Merrill Lynch избежала рисков, связанных с электронной торговлей в начале 1990-х годов. Сделав это, компания упустила выгоду от роста продаж и развития брэндов.
Вы сдерживаете риск, когда заложили в бюджет достаточно времени и денег, чтобы заплатить за него, если он наступит. На практике обычно не имеет особого смысла сдерживать какой-то отдельный риск, обычно сдерживают весь набор рисков. Одни из них наступят, другие – нет. Стратегия сдерживания предполагает закладывание средств в бюджет, чтобы противостоять рискам, наступление которых наиболее вероятно. Подробнее о том, как это сделать, будет сказано в одном из следующих разделов.
