В здоровом бизнесе — здоровый дух - [5]

отношениях (соответствующих сторонам треугольника). Он здоров физически: очень энергичен, редко болеет, мобилен (и на работе, и на отдыхе). Хорошее ментальное (психическое) и эмоциональное состояние – вот вторая составляющая благополучия. Конечно, данное состояние нельзя приравнять к безоблачно счастливой жизни. Оно означает, что человек обладает сбалансированным взглядом на мир, пониманием причинно-следственных связей, способностью планировать будущее и действовать даже в сложных обстоятельствах. Третья сторона треугольника – социальное здоровье – подразумевает, что у человека гораздо больше шансов прожить здоровую и благополучную жизнь, если он окружен семьей, друзьями, коллегами и находится в среде с низким уровнем преступности, в которой действуют законы, нет социальных конфликтов, зато есть экономические возможности. Уберите хотя бы один из этих столпов социального благополучия (например, представьте жизнь в зоне боевых действий), и ваши шансы на долгую здоровую жизнь резко сократятся, даже если в настоящий момент вы в неплохом умственном и физическом состоянии.

Если принять данную точку зрения, то анализ треугольника здоровья поможет быстро выявить факторы риска для здоровья в долгосрочной перспективе.

Треугольник долгосрочного корпоративного успеха

Вернемся в сферу бизнеса. Давайте изобразим треугольник, похожий на тот, что предназначен для оценки вероятности сохранения здоровья в долгосрочной перспективе. Именно он поможет прогнозировать шансы компании на долговременный успех. Самая простая его форма представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Треугольник долговременного успеха компании

Рассмотрим треугольник корпоративного успеха начиная с нижней его стороны – стратегической основы. Насколько важен для компании правильный выбор стратегии? Во время нашей беседы в мемфисской штаб-квартире FedEx ее основатель, СЕО и председатель совета директоров Фред Смит сказал, что разработка стратегии была наивысшим приоритетом для его компании.

Стратегическая основа

Как заявил мне Фред Смит, «выбор правильной стратегии – дело первостепенной важности для любой организации. Вы можете добиться наивысшей эффективности текущих операций, ваши сотрудники могут быть искусными во всем, за что берутся. Но если вы разработали плохую стратегию, то все эти преимущества не помогут. Подумайте о Digital Equipment[4] и Lockheed[5]. На пути создания стратегии всегда есть развилки, и эти компании выбрали неправильную. Без внятной жизнеспособной стратегии ваша компания будет двигаться к выходу из бизнеса».

В этой книге речь пойдет не о стратегии. Но вы не сможете понять различие между нематериальными конкурентными преимуществами и стратегией, если ясно не представляете смысл последней. Поэтому давайте кратко разберемся в этом вопросе. Беседуя с лучшими СЕО (теми, кто, подобно Фреду Смиту, уже провел свою компанию через несколько экономических циклов и рыночных потрясений), а затем читая классические бизнес-книги по проблемам стратегии (назовем только три лучших: Майкл Портер «Конкурентная стратегия»[6]; Клейтон Кристенсен «Дилемма инноватора»[7]; Алан Лафли, Роджер Мартин «Игра на победу»[8]), вы неизбежно придете к пяти главным столпам стратегии, представленным на рис. 1.3. Рассмотрим их по порядку.

Рис. 1.3. Стратегическая основа

Рынок. На каких рынках вы работаете в настоящий момент? Считаете ли их наиболее подходящими для вашей компании? На какие рынки вам хотелось бы войти, и какие – покинуть? Какие смежные рынки следовало бы освоить? Какие силы формируют эти рынки? Какие из ваших рынков растут, а какие стагнируют?

Потребители. Кто ваши потребители? Почему они покупают вашу продукцию? Кто ваши потенциальные потребители? Почему они все еще не покупают вашу продукцию? Насколько обоснованно установлены цены на нее с точки зрения покупателей? Как покупатели реагируют на повышение цен? На их понижение?

Конкуренты. Кто ваши прямые конкуренты? Как соотносятся ваши и их компетенции и продукты? В чем вы превосходите своих конкурентов и в чем уступаете им? Каково ваше положение на рынке по сравнению с соперниками?

Заместители. Кто ваши непрямые конкуренты? К кому обратятся ваши потребители, если вашей компании не будет на рынке? Существует ли опасность, что косвенные соперники превратятся в прямых конкурентов? Предлагают ли они возможность поглощения или расширения деятельности на совместной основе?

Разрушители. Какие технологические факторы меняют правила игры в вашей отрасли? Отслеживаете ли вы появление на рынке новых игроков (пусть даже пока не являющихся для вас прямыми конкурентами), предлагающих потребителям значительно более дешевые и удобные товары по сравнению с вашими? Находят ли новые «подрывные» товары своих покупателей из того сегмента потребительского рынка, который вы раньше игнорировали? Теряете ли вы ценных сотрудников, начавших переходить в компании-разрушители? Если нет, то когда, по вашим прогнозам, начнется этот процесс?

Все перечисленные соображения жизненно важны для вашей компании, однако это не те вопросы, с помощью которых можно обнаружить нематериальные факторы конкурентного превосходства. Как бы ни были важны пять столпов стратегического благополучия бизнеса, пока мы их оставим, поскольку, как я уже говорил, эта книга не о стратегии. (Чтобы ознакомиться со списком моих любимых книг по проблемам стратегии, зайдите на сайт