Успешный менеджер: кейс-стади по принятию решений - [6]

Зависимость какой-либо организации от ресурсов усиливает позиции других организаций. В той мере, в какой организация в получении ценных ресурсов полагается на кого-либо, организации – поставщики ресурсов получают возможность влиять на принятие управленческих решений организацией-получателем.

Например, некоторые крупные компании оказывают сильное давление на поставщиков, требуя снижения цен, и у них единственной альтернативой остается самостоятельная работа. Во многом сходные отношения ресурсной зависимости наблюдаются между рекламодателями и СМИ. Поскольку, например, финансовое положение газет все более ухудшается, они все менее охотно печатают материалы, критикующие их рекламодателей. Хотя газеты настаивают на том, что не имеют к рекламодателям «особого отношения», некоторые издатели признают, что в действительности в газетах широко обсуждается потребность в «дружественном настрое к рекламодателям».

Испытывая потребность в ресурсах, организации стараются поддерживать равновесие между связями с другими организациями и собственной независимостью. Чтобы выжить, организация часто старается поддерживать определенные связи и менять или контролировать элементы окружающей среды. Для этого предпринимаются попытки модифицировать, контролировать другие организации или манипулировать ими.

Существуют две стратегии получения ресурсов из окружающей среды: а) установление позитивных связей с ее ключевыми элементами и изменение отдельных секторов, важных для организации; б) установление межорганизационных связей и контроль секторов окружающей среды. Это отражает различие между действиями, обусловленными нуждой в ресурсах, и потребностью в информации.

Рассмотрим стратегию установления межорганизационных связей. Организации приобретают собственность для установления связей, покупая часть или контрольный пакет акций другой компании. Это позволяет компании получить технологию, продукты деятельности или другие ресурсы, которыми она не располагает постоянно. Более полное владение и контроль достигаются посредством поглощения или слияния. Поглощение – это покупка одной компанией другой компании, когда покупатель начинает ее контролировать. Слияние – это объединение двух или более компаний в одну. Подобные формы собственности снижают неопределенность для организации-покупателя.

Формальные стратегические союзы

Если взаимодополняемость между направлениями бизнеса, географическим местоположением или профессиональными возможностями двух организаций явно выражена, они предпочитают не слияние и поглощение, а заключение стратегических союзов. Это могут быть как контракты, так и совместные предприятия.

Контракты и совместные предприятия уменьшают неопределенность путем установления юридических и неформальных связей с другой организацией. Контракты заключаются в форме лицензионных соглашений, включая право использования собственности (например, новой технологии) в течение определенного периода, и договоров о поставках, т. е. о продаже продуктов деятельности одной организации другой. Контракты могут обеспечивать долговременную безопасность, связывая клиентов и поставщиков обязательствами по объемам производства и ценам.

Совместные предприятия приводят к созданию новой организации, формально не зависящей от ее «родителей», хотя они и сохраняют над ней некоторый контроль. В совместном предприятии организации делят риск и издержки, связанные с большими проектами или инновациями.

Кооптация – это когда лидеры жизненно важных для организации секторов окружающей среды становятся частью организации. Это происходит, например, когда влиятельные клиенты или поставщики включаются в совет директоров. В совет директоров либо в другие комитеты или рабочие группы организации могут войти лидеры местных сообществ. Таким образом, влиятельные люди знакомятся с нуждами организации и с большей вероятностью будут учитывать ее интересы при принятии решений.

Объединенный директорат – это формальная связь, возникающая, когда член совета директоров одной организации становится члeнoм совета директоров другой организации. Это создает связующее звено между организациями и позволяет влиять на их политику и принятие решений. Когда связующим звеном становится конкретный человек, это обычно называют непосредственной связью. В случае опосредованной связи директор организации Х и директор компании Y входят в директорат компании Z. Они имеют возможность контактировать, но не оказывают прямого влияния на организации друг друга.

Стратегия контроллинга окружающей среды

Помимо установления благоприятных связей для получения ресурсов, организации часто стараются влиять на окружающую среду. Для этого они используют четыре способа.

1. Изменение ареала деятельности. Десять секторов окружающей среды, о которых сказано выше, не остаются неизменными. Организация решает, какую деловую активность проявить при выходе на конкретный рынок, услугами каких поставщиков, банков и трудовых ресурсов пользоваться, где именно располагать свое товарное производство. Все эти секторы окружающей среды могут динамично меняться. Организация может искать новые внешние взаимосвязи и прерывать старые, может попытаться найти ареал деятельности с менее выраженной конкуренцией, отсутствием государственного регулирования, множеством поставщиков, изобилием потребителей и наличием препятствий к вторжению конкурентов. Для смены ареала деятельности пользуются двумя способами: поглощением родственных компаний и отторжением (реализацией активов путем продажи).