Успех. Лидер. Действие - [21]

– Но является ли этот метод наилучшим? – спросил Санжив. – В прошлый раз, когда я участвовал в таком процессе, мы проделали все от начала до конца и пришли к выводу, что ни один из кандидатов нам не подходит.

– Процедуру отбора всегда можно совершенствовать, – ответил Маттиас. – Но даже если мы с первого раза находим подходящего человека, показатель отсева в ходе двухлетней стажировки все равно составляет 20–30 %. Это слишком много, и над этим нам тоже нужно работать. Еще я очень хотел бы увидеть рост числа претендентов, и тут мы возвращаемся к вопросу нашей репутации в качестве работодателя. Хотя об этом так легко забыть, когда приходишь на развивающиеся рынки, такие как российский… Я думаю, мы должны больше работать над налаживанием отношений со школами и колледжами. Мы должны делать все, что в наших силах, помогая им наращивать свой потенциал.

– Мы действительно вносим значительный вклад в наращивание кадрового потенциала в этой стране, не говоря уже о нашей компании, – сказал Санжив. – Собственно, я считаю, что это наше единственное реальное преимущество перед конкурентами.

Действительно, Unilever воспринималась как отличный учебный полигон, где люди могли развить свои личностные и профессиональные навыки. В большой степени это было связано с мощной программой обучения в области менеджмента и с корпоративной культурой, в которой большой акцент делался на развитии людей в процессе работы, а также на расширении полномочий и ответственности сотрудников уже в молодом возрасте. Начиная с ранних этапов карьеры сотрудники в Unilever получали возможность управлять крупными брендами и большими командами.

– Я абсолютно убежден в правильность нашего принципа, согласно которому 70 % обучения должно проходить на работе, 20 % – за счет индивидуальных, личных стремлений развиваться, а оставшиеся 10 % – за счет коучинга, наставничества и других более формальных видов деятельности, – сказал Санжив.

– Это верный подход, – согласился Маттиас. – И, думаю, мы правы в том, что даем людям опыт работы сразу во многих областях.

– У наших конкурентов все иначе. Не так ли? – спросил Санжив.

– Насколько я могу судить, да, – ответил Маттиас.

Данный подход определенно отличается от практики, принятой у конкурентов. Unilever всегда лучше удавалось способствовать карьерному росту сотрудников, а также гармонично соотносить их индивидуальные нужды с нуждами компании. Для сравнения: сильная сторона компании – ближайшего конкурента состояла в том, что люди имели больше определенности в своем карьерном пути, а слабая сторона заключалась в том, что пространство для маневра при этом было крайне ограничено.

– Ты приходишь туда в качестве стажера, и ты точно знаешь, чем будешь заниматься следующие 15 лет, – сказал Маттиас. – Если пообщаться с сотрудниками нашего главного конкурента или других подобных крупных корпораций, вы нигде не увидите такого акцента на формировании широты опыта. С точки зрения проблемы формирования лидерских качеств и совершенствования навыков персонала за последние пару лет Unilever Россия делала самый большой упор на развитие лидерского потенциала в масштабе всей организации.

– Если мы хотим добиться того, чтобы через 5–10 лет компанией руководили русские, тогда нам нужно сформировать солидный пул эффективных лидеров, – сказал Санжив.

Вот почему они запустили двухуровневую программу развития персонала, цель которой – повышать качество кадрового пула исходя из поставленной задачи. На первом уровне они брали людей, еще не имеющих опыта работы на управленческих позициях, и пропускали их через так называемую «Программу роста», направленную на выработку лидерских качеств. На втором, более высоком уровне они применяли программу, предложенную Дарденской школой бизнеса при Университете Вирджинии, когда руководители среднего звена проходят сложное двухлетнее обучение, осваивая лучшие бизнес-практики США, Европы и Азии и применяя полученные знания в решении реальных бизнес-задач.

Более того, лидеры Unilever стремились выработать у руководителей сильное чувство ответственности за развитие сотрудников компании. С этой целью они запустили процесс под названием «План личностного развития», в рамках которого большой акцент делался на коучинг и работу по развитию персонала в течение года. Это требовало от руководителей посвящать достаточно много времени и усилий налаживанию отношений с сотрудниками.

– Люди должны иметь четкое представление о том, каково их будущее в организации и что им нужно сделать для того, чтобы двигаться вперед, – говорил Маттиас. – В компании Unilever мы принимаем на себя обязательства, а не раздаем обещания. Трудности российских условий состоят в том, что работники в этой стране не просят обратной связи и сами не хотят ее давать. Им это доставляет дискомфорт. Однако работа в данном направлении и поощрение диалога между руководителями и сотрудниками приносит свои плоды. Эти меры позволили нам вдвое снизить показатели текучести кадров. Конечно, экономический кризис также сыграл свою роль.

* * *

– Я думаю, мы добились серьезного прогресса, – сказал Санжив. – У нас есть хорошее понимание имеющихся проблем, и мы предприняли шаги, направленные на их решение, но достаточно ли этого?