Ускорение перемен - [6]

Структура комбинированной системы управления

Основа комбинированной системы проста: иерархическая структура с одной стороны и сетевая организация – с другой. Сетевая сторона повторяет модель управления успешными предприятиями, находящимися на раннем этапе развития (стартапами), и напоминает постоянно развивающуюся солнечную систему, где стратегия – это солнце, планеты – стратегические инициативы, а спутники – проекты. Такая структура динамична: инициативы и проекты соединяются, образуя единое целое, и опять разъединяются по мере необходимости. Обычная иерархия не склонна меняться каждый год, а сеть меняет форму постоянно и с легкостью. Поскольку такая сеть не отягощена бюрократией, контрольной отчетностью и «Шестью Сигмами»[15], то в ней возможен такой уровень индивидуальной инициативы и креативности, какой не могут обеспечить даже «неформальные» иерархические структуры, управляемые самыми талантливыми руководителями. Объединяя сотрудников различных функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях иерархии, сетевая организация гарантирует свободный и стремительный обмен информацией внутри компании.

Посмотрим на вторую – иерархическую – часть комбинированной системы управления. Она отличается от всех сегодняшних иерархий одной важной особенностью. Работа, требующая инноваций, динамичности, трудных изменений и стратегической гибкости, – та, которую принято поручать проектным офисам, рабочим группам и стратегическим командам, – такая работа переносится из иерархической части в сетевую. Это решение избавляет иерархическую структуру от решения тех задач, к которым она не приспособлена, и позволяет ей заниматься тем, для чего она предназначена – хорошо выполнять повседневную работу, осуществлять постепенные изменения в целях дальнейшего повышения эффективности и реализации отдельных стратегических проектов, которые помогают компании иметь дело с предсказуемыми усовершенствованиями вроде обновления информационной системы.

Комбинированная система управления предполагает, что сетевая структура соединена с традиционной иерархической структурой – но не как рабочая группа, подчиненная некоторому уровню иерархии. Она связана с иерархией через людей, «населяющих» обе системы. Конечно, высшее руководство организации играет решающую роль в запуске и поддержании сетевой структуры. Первое лицо или правление компании должны дать команду на запуск, однозначно и горячо поддерживать эту идею, обеспечить координацию сетевой и иерархической структур. Руководство компании должно показывать пример сотрудникам в том, как взаимодействовать с сетевой структурой. Я знаю, что эти действия не потребуют много времени от руководителей компании, зато они ясно дают понять, что сетевая организация никоим образом не является вышедшей из-под контроля частью иерархии. Не является она и неформальной организацией. Это часть комбинированной системы управления, предназначенная для того, чтобы конкурировать и побеждать.

Позвольте мне еще раз пояснить сказанное. То, что я описываю, – не оторванная от жизни умозрительная идея. Каждая успешная организация проходит через этап – как правило, очень ранний в ее истории, – когда она действует в этой двуединой структуре (подробнее об этом в четвертой главе). Это одинаково верно для всех, будь то компания Panasonic в Осаке, банк Morgan Stanley в Нью-Йорке или некоммерческая организация в Лондоне. Дело в том, что сетевая часть комбинированной системы управления в обычном жизненном цикле организаций остается неформализованной и незаметной для большинства людей, поэтому она редко существует долго. Становясь более зрелой, компания развивается в направлении единой иерархической системы в ущерб ранней сетевой структуре. Раньше, когда темп перемен был невысоким, мы могли себе позволить бесследную потерю сетевой организации. Однако сегодня ситуация изменилась – для Panasonic, Morgan Stanley и тысяч других – или изменится очень скоро.

Принципы построения комбинированной системы управления

Хорошо функционирующая комбинированная система управления должна следовать следующим принципам:

• Множество проводников перемен различного происхождения,а не несколько обычных назначенцев в этой роли. Отсюда все начинается. Для скорости и динамичности вам нужен совершенно иной способ получения информации, принятия решений и их выполнения. Вам нужно больше глаз, чтобы видеть, больше мозгов, чтобы думать, и больше ног, чтобы бежать. Вам нужно больше людей, каждый со своим воззрением на окружающую реальность, а также больше хороших отношений среди сотрудников. Как можно больше людей должны иметь широкие полномочия, а не только выполнять указания. Но этого нужно достичь надежными методами, не создавая хаос, без разрушительных конфликтов, дублирования усилий и так, чтобы это было приемлемым с экономической точки зрения. И все это должно осуществляться изнутри компании. Сотни консультантов, будь они даже семи пядей во лбу каждый, не смогут проделать эту работу.

• Установка «стремлюсь»,а не «вынужден». Многие исторические лидеры продемонстрировали нам, что проводниками изменений может стать множество людей, из самых разных слоев общества, но при одном условии – если людям дан шанс участвовать и действовать. Желание работать вместе с другими ради важной и впечатляющей общей цели и реальная возможность внести свой вклад – вот два ключевых момента. Так было всегда. Люди, почувствовавшие, что им выпал шанс принять участие в важной деятельности, на протяжении всей истории доказывали: они будут добровольно делать это в дополнение к их обычным занятиям. Вам не нужно нанимать новый дорогой персонал. Вам вполне достаточно энергии тех людей, которые уже есть.