Управляй своим боссом - [2]

Высшим руководителям следует обратить внимание на необходимость поощрения проявлений лидерских качеств у среднего руководящего звена. Скептики могут подумать, что это подрывает авторитет высшего руководителя. Но в действительности – как раз наоборот. Когда линейный менеджмент берет на себя ответственность за решение проблем и принятие решений, высшие руководители получают больше возможностей для выработки и проведения в жизнь стратегических решений, поскольку им не нужно постоянно углубляться в тактические детали. Организациям нужны люди, способные мыслить и действовать самостоятельно – равно как и проявлять инициативу в добрых делах. Это позволит обеспечить стратегическую заинтересованность и тактическую самостоятельность на всех уровнях. Развитие руководителей, способных лидировать на среднем уровне, – разумная управленческая практика. Это позволяет не только укрепить организацию, но и подготовить руководящие кадры для работы на высших управленческих должностях.

Ваша способность руководить снизу говорит о наличии потенциала к продвижению на высшие позиции в иерархии организации. Инициативность, умение преодолевать трудности и упорство – важные качества высшего руководителя. Кроме того, надо уметь оказывать влияние на своего босса и развивать способности подчиненных. Для руководства снизу необходима смелость; повторимся – наличие руководящего импульса в среднем звене необходимо для того, чтобы организация стала гибкой и маневренной, а ее сотрудники внимательно относились к запросам потребителей и несли ответственность за результаты. Лидировать в среднем звене – значит вести за собой подчиненных, а кроме того, оказывать руководящее воздействие на коллег и вышестоящее начальство. На самом деле, руководство снизу – эквилибристика: в нем сочетаются энтузиазм по отношению к результатам и способность сплачивать людей вокруг общей цели. В этом природа руководства снизу: своим боссом, своими коллегами и своим коллективом.

Нам надо иметь сильный ум, способный принимать факты, какими они есть.

Гарри С. Трумэн

Небольшой факт стоит целого вороха мечтаний.

Ральф Уолдо Эмерсон (3)

Обоснование целесообразности руководства снизу

Проявления лидерства на среднем уровне управления организацией исключительно целесообразны как во времена экономических трудностей, так и в благоприятной экономической обстановке. Часто такое лидерство принимает форму руководства и начальством, и коллегами. Вот некоторые данные.

В первую очередь существует определенное недоверие к высшему руководству. Согласно данным опроса фирмы Watson Wyatt, занимающейся исследованиями в области использования человеческих ресурсов:

– Только 49 процентов сотрудников испытывают «доверие и уверенность» по отношению к высшему руководству.

– Только 55 процентов этих высших руководителей «действовали в полном соответствии с базовыми ценностями своих компаний».

– Только 53 процента сотрудников считали, что высшее руководство совершало «изменения, необходимые для поддержания конкурентоспособности» (4).

Опрос, проведенный консалтинговой фирмой Booz & Company в декабре 2008 года, когда в разгар рецессии компании терпели катастрофические убытки и избавлялись от сотрудников, показал, что многим компаниям «было трудно делать шаги в правильном направлении». Примерно 40 процентов опрошенных руководителей «сомневались, что у руководства есть надежный план работы в ситуации экономического кризиса». Что еще хуже, почти половина опрошенных (46 процентов) не верила в способность своих высших руководителей воплотить план антикризисных действий (5). Подобный недостаток доверия вредит способности организации развиваться – и может способствовать проявлениям более активной позиции со стороны менеджеров среднего звена.

Но и у высших руководителей есть сомнения в том, что можно найти удачную замену действующим линейным менеджерам. С ними согласно и большинство опрошенных руководителей по работе с персоналом – они признают, что «испытывают трудности с поиском, наймом и развитием менеджеров среднего звена». Это особенно остро проявляется в таких секторах, как технологии, коммунальное хозяйство, государственная служба, здравоохранение и телекоммуникации (6).

Это ведет к нарушениям в нормальной деятельности. В качестве примера можно рассмотреть проблемы понимания причин, по которым проекты терпят неудачу. В восьмидесяти пяти случаях из ста это происходит в силу присутствия одного или нескольких из нижеприведенных факторов.

– «Нереальные планы», то есть планирование без учета фактической ситуации.

– «Самоустранение руководства», то есть руководители не уделяют проекту должного внимания, сил и энергии и не проявляют по его поводу политической воли.

– «Уклонение от ответственности», то есть невыполнение важных элементов проекта без последующей ответственности.

– «Проектная трусость», то есть непризнание наличия проблемы руководством проекта и членами проектной команды в надежде, что это сделает кто-то еще.

– «Групповой провал», то есть функциональные нарушения в части поддержки проекта и неспособность признания своих недостатков (7).