Управление стрессом - [11]

Применительно к сфере обслуживания такое уравнение можно составить иначе. Здесь можно основываться не на том, сколько вам платят, а на том, какой счет выставляют клиентам за ваши услуги. Это может разительно изменить уравнение. Я знаю одну юридическую фирму, где десять старших компаньонов, каждый из которых запрашивает за свое время по 400 фунтов стерлингов в час, недавно провели полтора часа, обсуждая, стоит ли потратить 1200 фунтов стерлингов на новый компьютер!

Расценки занятости

Знание стоимости вашего времени – а большинство менеджеров недооценивает его – дает представление о цене различных видов деятельности, например, посещения совещаний, поездок через город для встречи с клиентом, светского общения по телефону, болтовни с коллегами у кофеварки, ответов на письма и т. д.

Есть два аспекта полезности таких сведений.

• Способствуя вашей результативности в экономическом плане, они помогают более эффективно относиться к рабочему времени. Например, посредством поиска новых путей более быстрого решения задачи. Учитывая современные размеры окладов и накладные расходы, особенно в крупных городах Европы, Северной Америки и восточного побережья Тихого океана, не существует такой расточительной в отношении времени деятельности – от сидения сложа руки до поиска затерявшегося документа, – которая не несла бы с собой значительных расходов для вашей компании.

• Кроме того, зная стоимость времени, легче убедить коллег и начальство в преимуществе организации времени. Например, в одной компании, которую я консультировал, старший управляющий был поражен, когда узнал, что чтение ненужной корреспонденции стоит его компании свыше 7000 фунтов стерлингов в год! Президент другой компании настаивал на частых совещаниях в центральном офисе, и нескольким менеджерам приходилось тратить немало времени, чтобы добраться к месту их проведения в часы пик. Его убедили отказаться от этой привычки, всего лишь продемонстрировав истинную стоимость этих обычно ненужных и непроизводительных встреч.

По мере совершенствования технологий, расширения компьютерных сетей и развития видеосвязи все больше и больше компаний начинают по достоинству оценивать экономию времени, денег и усилий, отказываясь от частых совещаний, требующих значительных затрат времени на проезд к месту их проведения (см. главу 9).

Если вашей компании еще предстоит определить, где можно достичь такой экономии, этот простой анализ стоимости должен помочь направить внимание руководящего персонала в нужное русло!

Размышляя над тем, во что обходятся компании различные занятия, занимающие ваше время, спросите себя:

• Расходуют ли попусту мое время подчиненные?

• Направляю ли я их на решение самых важных задач?

• Задерживаю ли я когда-либо своих коллег или вышестоящее начальство (опаздывая на встречи)?

Отказ от какого-то дела – не единственный способ сэкономить время и деньги. Альтернативой является делегирование.

Делегирование

Самое большое препятствие для эффективной организации многих менеджеров и профессионалов – неспособность или нежелание делегировать полномочия. Исследования показывают, что в некоторых компаниях 97 % рабочего дня менеджеров уходит не на управление, а на исполнение. Одно из исследований выявило, что половину всего времени менеджера занимает работа, которую гораздо эффективнее выполнили бы секретари, а другие задачи, занимающие 40 % времени, следовало бы передать коллегам или подчиненным. В результате только 3 % времени посвящается деятельности, выполнение которой и есть прямая обязанность профессионалов-менеджеров. Делегирование позволит вам тратить больше времени на то, что вы делаете хорошо, и меньше – на то, что вы делаете менее эффективно.

Все преуспевающие менеджеры понимают, что результативное делегирование необходимо для эффективной организации времени.

Психологические барьеры делегирования

Почему же тогда многие так неохотно перепоручают выполнение даже самых рутинных дел? Ответ обычно можно найти в трех психологических барьерах.

• Боязнь потерять авторитет

Многие менеджеры опасаются, что, делегируя что-либо, кроме самых незначительных заданий, они ослабят свое положение в организации. Истина заключается в том, что передача ответственных заданий, способствующих росту подчиненных, делает их более компетентными, продуктивными и заинтересованными в работе. В результате умело перераспределяющий задания менеджер пользуется в организации большим авторитетом и весом.

• Боязнь ошибок при выполнении

Она обычно возникает в результате недостаточной уверенности либо в себе, либо в своих подчиненных. Ошибки будут всегда, но их риск можно значительно снизить соответствующим делегированием полномочий (см. ниже) и тщательным контролем за ходом выполнения задания.

• Боязнь стать незаметным

Некоторые менеджеры предпочитают прочно держаться за ключевые задания, полагая, что это обеспечивает им высокий статус в организации. Однако в связи с тем, что при этом исключается необходимая для продвижения по службе подготовка подчиненных, шансы на повышение самого менеджера также уменьшаются. Ибо в таком случае нет достаточно квалифицированных подчиненных, которые могли бы взять на себя обязанности своего менеджера.