Управление спросом - [28]

Великие компании «в один клик» очень серьезно подходят к дизайну продукта. Я думаю, вы знаете о непревзойденной эстетике продукции Apple. Но известно ли вам, что руководство компании Netflix просмотрело около 150 дизайнов своего красного конверта, прежде чем найти дизайн, радующий глаз потребителя? Изучали ли вы когда-нибудь гениальную комбинацию формы и функции, ярким примером которой служит Amazon (даже раз-работчики Netflix честно признали, что их сайт – имитация шедевра Amazon)? А улавлива-

ете ли вы едва заметные различия между продуктами? Благодаря идеально расположенным кнопкам Kindle, по сравнению с оригинальным ридером Sony, превратился в простое и удобное устройство, пользоваться которым – сплошное наслаждение.

Как бы там ни было, есть кое-что важнее дизайна девайса, и это не что иное, как изоб-ретательность, с которой компании подходят к дизайну своих эмпирических связей между ними, производителями, и нами, потребителями. Задумайтесь о сотнях больших и малых различий (в системах, интерфейсах, информационных потоках, протоколах обслуживания и объединениях между компаниями), каждое из которых на большой процент снижает количество потраченного впустую времени, растраченных понапрасну усилий или раздражения, свойственного потребителю неидеального товара. Суммируйте все эти различия – и вы получите потребительский опыт (практически) без трудностей, который клиенты будут обожать и за который они с радостью заплатят, – а у вас больше не будет безразличных потребителей, занимающих выжидательную позицию.

Кроме того, есть и третье измерение – дизайн компании, и это еще один показатель успеха или провала. Успешные компании «одного клика» понимают, что дизайн бизнеса высокого полета не продается в готовом виде – он должен сочетать креативность инноваций, уникальное ценностное предложение, модель прибыли, работающую как на благо клиентов, так и на благо самой компании, а также метод стратегического контроля и защиты прибыли.

Поэтому появление «мира в один клик» – это удивительный феномен с определенными последствиями для будущего спроса. Но точка отсчета этого «мира» не нова – она всегда присутствовала там, где есть несколько необычных людей, которые, во-первых, постоянно следят за трудностями потребителя, а, во-вторых, неумолимы, когда дело касается устранения этих трудностей, – и неважно, какие технологические барьеры им придется преодолеть на своем пути.

*

Еще в начале 1970-х гг. Майкл Блумберг обдумывал, как устранить трудности, с которыми сталкивались торговцы на Уолл-стрит. Ему хотелось обеспечить своевременный и более простой доступ к важнейшим данным, которые будут, таким образом, приносить пользу тем, для кого информация – синоним прибыли. Его опыт и склад характера стали идеальной комбинацией для выполнения этой миссии.

Самую первую свою работу Блумберг получил в компании электроники в Кембридже, когда еще учился в старших классах. Затем он поступил в Университет Джона Хопкинса, чтобы изучать инженерное дело, а уже после того – в Гарвардскую школу бизнеса, после которой и получил работу биржевого трейдера в Salomon Brothers; как потом выяснилось, он был исключительно нетерпеливым и вспыльчивым трейдером. («Он постоянно кричал, – вспоминает бывшая коллега. – Бывало, он позвонит мне, поставит звонок на удержание, а спустя три минуты вопит в трубку: „Что тебе надо?“ На что я ему всегда отвечала: „Блумберг, это ты мне позвонил!“») Блумберг умел ценить любой инструмент, который потенциально мог помочь торговцам сэкономить время и давал возможность сконцентрироваться на важнейшей для них задаче – делать деньги. Он был очень сообразительным, самоуве-ренным (возможно, даже чересчур) и обожал купаться в лучах славы. Эти его черты характера раздражали коллег в Salomon, но, в конечном итоге, именно эти качества помогли ему в будущем на поприще создания спроса на «мир с один клик», а также в его карьере беспрецедентно независимого политика.

По сути, успех на Уолл-стрит полностью зависит от информации – от того, на какую долю секунды один торговец сумеет распознать направление рыночного тренда, изменение цены, дисбаланс и аномалии быстрее, чем второй торговец, сидящий за углом или, как

сегодня, на другом конце земного шара. Поэтому инвестиционные банки, брокерские кон-торы и инвестиционные менеджеры всегда были среди пионеров внедрения новых информационных технологий – от телеграфа и телефона до телекса и факса.

К началу 1970-х гг. Блумберг уже применял свой инженерный опыт в собственных разработках – он хотел использовать компьютеры для облегчения торговли на рынке ценных бумаг. Став во главе информационных систем в Salomon, он уговорил компанию обеспечить каждого трейдера компьютером, соединенным с мэйнфреймом, который стоял в операционном отделе, и на тот момент это был поистине революционный шаг. Затем он нанял программистов, чтобы создать между этими устройствами связь – иначе говоря, он хотел сделать уже доступную инфраструктуру более простой в использовании. Один из тех программистов, Томас Секунда, описал работу Блумберга следующим образом: