Управление спросом - [11]

В связи с этим компания столкнулась со всем известной «проблемой курицы и яйца». Как сделать парк автомобилей Zipcar большим – а значит, и популярным, – если непопу-лярность Zipcar изначально ограничивала количество доступных для потребителя автомобилей?

Гриффит нашел гениальное решение головоломки – он подошел к ней с другой стороны. Его осенило, что ключом к будущему Zipcar была плотность. Необходимо было парковать автомобили рядом с клиентами, чтобы услуги компании стали действительно выгод-ной альтернативой владению автомобилем. Если в Бостоне, скажем, 200 000 клиентов Zipcar и 8000 автомобилей, то это, конечно, не проблема. Реальной проблемой для компании была необходимость смоделировать такой уровень наполнения, когда на самом деле масштабы организации были намного меньше.

Чтобы добиться такого результата, Гриффит решил бросить все силы на отдельные тщательно выбранные места размещения автопарка Zipcar. Как по взмаху волшебной палочки – новый подход вдруг начал генерировать спрос.

Вместо того чтобы пытаться растянуть автопарк по обширному периметру целых городов, Zipcar объединяла автомобили в достаточно плотные кластеры, размещая их в конкретных городских районах с типичными клиентами Zipcar – молодыми, технически гра-

мотными и бережливыми людьми, которым небезразличны проблемы окружающей среды. Концентрируясь на районах, где отмечались скопления подходящих под эту характеристику потребителей, компания Zipcar могла создать видимость плотности, несмотря на маленькую базу.

За каждой отдельной улицей Zipcar закрепляла команду для продвижения образа компании «квартал за кварталом, индекс за индексом» и запуска ярких маркетинговых кампа-ний, персонализируемых под характеристики и потребности каждого отдельного района. В одном из районов Вашингтона, переполненном молодыми специалистами-пешеходами, компания Zipcar поставила изношенный диван, разместив на нем знак с надписью «Для этого вам потребуется Zipcar». Студенты из многочисленных университетов Бостона однажды увидели, что Т-образная развязка была полностью увешана плакатами компании Zipcar, на которых говорилось: «Секс – 360 часов в год. Поиск места для парковки – 450 часов в год. А вам не кажется это странным?»

Zipcar очень чутко реагировала на колебания спроса. Разные районы получали разные типы автомобилей: по размышляющему об экологии Кембриджу ездили гибридные автомобили Prius, в то время как фешенебельный район Бостона Beacon Hill был насыщен Volvo и BMW. «Мы стали похожи на кофейню или химчистку, – вспоминает Гриффит, – местечко-вая компания, предлагающая услуги для удовлетворения потребностей местного масштаба». Компания Zipcar с завидным упорством старалась определять различные типы потенциальных клиентов, индивидуализируя предлагаемую продукцию и придумывая различные комбинации для удовлетворения потребностей каждого отдельного клиента.

Что еще важнее, локально направленная стратегия позволила обеспечить «мгновенную плотность»: целевые районы пестрили автомобилями компании Zipcar, делая их узна-ваемыми и обеспечивая наиболее легкий доступ. Расчеты не оставляли никаких сомнений: если разместить одну зону охвата Zipcar протяженностью примерно 10 кварталов в районе наподобие центрального Кембриджа, то среднестатистическому потребителю потребуется

10 минут, чтобы добраться до машины. При наличии 7 парковочных зон Zipcar пешая про-гулка клиента сокращалась до 5 минут; при наличии более 20 зон машина находилась в шаговой доступности. С приумножением зон охвата предоставляемая клиенту ценность взлетала до небес.

Стратегия «мгновенной плотности» Гриффита запустила движение компании вверх по спирали роста. В целевых районах люди уже настолько привыкли видеть на улицах автомобили Zipcar, что начинали обсуждать их со своими друзьями. Как только ряды Zipcar пополнялись критической массой местных жителей, компания расширялась до очередного района… затем охватывала следующий.

Правда о спросе и человеческой природе поражает: мы всегда позволяем маленьким вещам влиять на принятие больших решений. Клиенты Zipcar экономят тысячи долларов в год по сравнению с владельцами автомобилей, и это уже не говоря про бесконечные часы, которые владельцы автомобилей тратят на всякого рода трудности, связанные с парковкой, техническим обслуживанием, ремонтом и страхованием. Но катализатором для принятия решения в пользу Zipcar является лишь тот факт, что машина находится не в 10, а в 5 минутах ходьбы от дома. Пятиминутная разница, как оказывается, и есть тот незначительный пусковой импульс, который подчас важнее огромной финансовой экономии.

Когда компания отметила тысячного клиента, люди незаметно для себя начали подда-ваться магнетическим качествам Zipcar и рассказывать о них друзьям, родственникам и знакомым. «Больше не надо тратить 80 долларов и убивать время на поездки и бумажную волокиту, чтобы взять напрокат машину, если мне необходимо навестить друзей за городом, – поделился с нами один из клиентов. – Сегодня я могу просто запрыгнуть в ближайшую машину Zipcar и провести больше времени с друзьями, заплатив при этом вдвое меньше».