Управление проектом разработки сайта или веб-приложения. От идеи до внедрения - [11]

Теперь поговорим о рисках. Как мы раньше говорили у риска есть критичность и вероятность. Постоянно пересматривайте риски проекта и реализуйте мероприятия по их уменьшению. Если вы не можете уменьшить риск, то вам придется его принять, т.е. согласиться с его возможными последствиями – это тоже своего рода обработка риска – осознанное принятие риска.

Давайте кратко рассмотрим основные типовые риски и меры для их нейтрализации.

Нехватка бюджета. Меры: договоренности с клиентом, более точная оценка, уменьшение объема, качества и других параметров проекта.

Уход ключевого исполнителя. Меры: обучение и документация, работа исполнителей в паре, мотивация исполнителей, договоренности с исполнителем (неустойка).

Срыв сроков. Меры: уменьшение объема, подключение дополнительных исполнителей, упрощение проекта по качеству.

Большой процент брака. Мотивация исполнителей, замена исполнителей, изменение работы тестировщиков.

Изменение требований по проекту. Меры: гибкая архитектура, договоренности с клиентом, увеличение бюджета и сроков.

Проект стал неактуальным. Меры: договоренности с клиентом, предоплата.

Кража исходного кода. Меры: подписание соглашений, ограничение доступа к коду, психологические уловки.

Разрыв отношений клиента и подрядчика. Меры: соглашения с клиентом, документация, доступ заказчика к исходному коду.

Резкое пропадание подрядчика. Меры: документация, доступ заказчика к исходному коду, договор, постоплата по этапам.

Конечно, рисков может быть гораздо больше. Ваша задача – выявить их и проработать. Проработка рисков – довольно редко встречающаяся практика в небольших проектах. Но хотя бы поверхностное изучение своих рисков позволит вам избежать проблем в будущем, либо минимизировать ущерб от них.

Показатели и KPI

KPI позволяет вам управлять процессами на уровне отдельных показателей. Вы определяете главные метрики проекта и ориентируетесь на них. Если у вас есть просто план действий, то в целом для вас самая важная метрика, процент закрытых задач на итерации. Это самая основная метрика. Но могут быть еще и много дополнительных, например:

Расход бюджета

Отклонение оценки задач от фактических затрат времени

Процент ошибок по исполнителям

Процент выхода за дедлайны по исполнителям (или по итерациям)

Просто подумайте, что вы хотите улучшить в своем управлении проектов. На основании этого определите метрики, которые характеризуют это проблему. Просто начните отслеживать этот параметр. Затем подумайте, что вы можете внедрить в свою систему, чтобы эти показатели изменить. Т.е. выдвинете гипотезы, которые улучшат показатели.

Очень часто это будет касаться повседневных действий и поведения на проекте. Сделайте доступными эти метрики тем лицам, от которых они зависят. Превратите это в игру, где метрики будут играть роль табло со счетом. Завяжите это табло на мотивацию исполнителей, и показатели понемногу начнут улучшаться.

На проектах у вас должен быть стандартный список показателей, который характеризует качество проекта. На конкретный промежуток времени вы можете добавлять дополнительные параметры для получения требуемого уровня по определенным критериям качества (например, время реагирования исполнителей на задачи).

Организация взаимодействия по проекту

От эффективной коммуникации на проекте зависит очень многое. Если здесь будет минимум трений – то проект можно будет завершить гораздо быстрее, нежели в случае, когда любое общение по проекту приносит только раздражение и разочарование.

Здесь мы рассмотрим 3 взаимодействия:

Клиент-менеджер

Менеджер-исполнитель

Клиент-исполнитель

Клиент-менеджер.

Самое важное – нельзя построить всю коммуникацию только на переписке. У нас было пару проектов, построенных по такому принципу взаимодействия. Проекты были успешно внедрены, но это значительно усложняет взаимопонимание и определение пути развития проекта. Отсутствие личного контакта уменьшает связанность и моральную ответственность.

Другая крайность – это долгие коллы и совещания. Все коллы надо делать не более 40 минут. После 40 минут восприятие информации падает, да и большинство вопросов можно обсудить за куда меньший срок.

Бывает так, что клиент очень ревниво относится к вниманию со стороны менеджера и постоянно тратит его время на непроизводительное общение. В этом случае он должен понимать, что он действует во вред проекту и по сути сжигает в никуда бюджет. Найдите правильные точки соприкосновения с клиентом и определите договоренности по этому вопросу.

Следующий важный момент – это приоритеты и цели заказчика. Задача менеджера – это просто реализовывать цели заказчика в рамках проекта. Очень сложно их реализовать, когда они либо не указаны, либо слишком размыты. Всегда спрашивайте клиента о его целях и приоритетах. В будущем это может даже защитить вас – вы всегда сможете сказать, что действовали исходя из целей клиента (если, конечно, вы действительно действовали исходя из его приоритетов). Трудные решения по проекту всегда принимайте на основе следующих моментов:

своих принципов ведения проекта

целей и приоритетов клиента

параметров проекта (бюджет, срок, качество, объем)