Управление продажами - [4]
3. Попробуйте коротко сформулировать ваши ожидания от аудита: что хотите увидеть в итоге, что намерены делать потом, в чем нуждаетесь в первую очередь?
4. После окончания аудита проводится еще несколько рабочих встреч с руководством компании, чтобы не оставлять заказчика наедине с бумагой и готовыми рецептами. Важно, чтобы компания получила результат, а не отчет.
Аудит модели продаж
Аудит модели продаж может быть внешним и внутренним. Его цель – выявление сильных и слабых сторон отдела продаж компании. В идеале он, выйдя за рамки разовой акции, станет постоянным процессом мониторинга состояния отдела продаж. Но прежде давайте спросим себя: а стоит ли вообще что-то менять в модели продаж вашей компании? Сразу ответить сложно, но, похоже, отвечать надо.
Следующие соображения могут послужить косвенным доказательством того, что изменения действительно нужны:
1. Вас не устраивают доходы компании.
2. Ваша компания не представлена в тех сегментах рынка, в которых ваши конкуренты неплохо зарабатывают (например, вы не работаете с крупными клиентами, так как не умеете это делать или у вас некому этим заниматься).
3. Ваши показатели, такие как доход на сотрудника (либо на продавца), меньше, чем у конкурентов, то есть меньше «стандарта по отрасли».
4. Вы не обучаете своих сотрудников. Не стоит рассчитывать на то, что ваши самоучки смогут выиграть у тех, кого систематически и регулярно обучают. Здесь «стандарт по отрасли» (например, при обучении сотрудников отделов продаж в IT-индустрии) составляет 14 дней обучения в год с отрывом от производства.
5. Продажи как вид деятельности в вашей фирме не приоритетны. Если это так, то, похоже, клиент у вас тоже не на первом месте. Вы глубоко заблуждаетесь, если считаете, что таким образом добьетесь успеха. Можно смело утверждать, что очень скоро вы будете значить для своих конкурентов столько же, сколько значит для вас клиент.
Если вы твердо стоите на своих позициях и ничего не собираетесь менять, ваши конкуренты будут вам чрезвычайно благодарны. Именно это им и нужно, так как любое наше (или чужое) существенное сравнительное преимущество основано на том, что мы что-то предпринимаем, а другие – нет, либо предпринимаем, но не так быстро, не так решительно.
Формальная часть: поблагодарить за сотрудничество, привести результаты в цифрах (в динамике), дать комментарий.
Вводная часть: сформулировать мотивы обращения: мы хотим расти, мы работаем в команде, нам интересно ваше мнение; нам крайне важно заранее понимать ваши потребности и задействовать соответствующие ресурсы, вместо того чтобы потерять контакт и блуждать в потемках.
В каком направлении вам было бы интересно наше развитие, что можно усовершенствовать, как нам лучше понимать и удовлетворять ваши требования?
Вопрос на перспективу: какая помощь от нас требуется, чтобы вместе с нами вы увеличили объемы продаж нашей продукции на 40 % (или на 100 %)? Какие ресурсы для этого необходимы? (Объясните, почему именно 40 % или 100 %.)
1. Описана ли ваша модель продаж в терминах конкретных процедур и методик? Осмыслены и внедрены ли у вас такие бизнес-процессы, как планирование, прогнозирование, отчетность?
2. Существуют ли должностные инструкции, описание компетенций, схема взаимодействия для продавцов? Всем ли они понятны? Применяются ли они? Не заложены ли в них противоречия?
3. Всем ли заинтересованным лицам понятна схема оплаты работы продавцов? Могут ли ваши продавцы сами посчитать свои доходы на основе своих результатов? Каково соотношение постоянной и переменной частей их доходов?
4. Помимо классических стимулирующих факторов (проценты от выручки) какие еще схемы мотивации вы применяете?
5. Насколько велика текучка кадров в вашем отделе продаж? Может быть, ваша система привлекает середнячков и отпугивает ярких продавцов?
6. Насколько различаются результаты ваших лучших и худших продавцов?
7. Вам все равно, на кого из ваших продавцов попадет потенциальный крупный клиент, позвонивший в вашу компанию?
8. Какова ваша оценка профессиональных навыков ваших продавцов с точки зрения проведения переговоров, презентаций, организации эффективных встреч?
9. Насколько прозрачна для вас работа ваших продавцов? С кем они работают? Есть ли у них пробелы и ошибки?
10. Обучаете ли вы своих продавцов? Выделены ли на это деньги? Вправе ли вы ожидать от них многого, если даете мало?
11. Какова выручка в расчете на одного продавца, работающего в вашей фирме? Как это соотносится со средними показателями по вашей отрасли?
12. Как вы разделяете работу ваших продавцов по регионам, продуктам, клиентам?
13. Ваши продавцы только продают или вынуждены заниматься еще и логистикой, и финансами, и техническими вопросами?
14. Сколько времени вы как руководитель посвящаете продажам? Работаете ли вы лично с крупными клиентами?
15. Есть ли у вас прогноз продаж на очередной квартал? Насколько ему можно верить? Как часто вы его корректируете?
16. Чаще клиенты находят вас или вы находите клиентов?
В книге известных бизнес-тренеров по продажам популярно и доходчиво раскрывается полный цикл продаж крупным клиентам – от их поиска до подписания с ними договора. Разобраны такие темы, как первичный поиск клиентов, работа с входящим потоком клиентов, составление коммерческих предложений крупным клиентам, презентации, переговоры, работа с ценовым возражением и др. «Техника продаж крупным клиентам» представляет собой обширное собрание ответов на часто задаваемые вопросы, которые авторы собирали в течение нескольких лет, получая их от реальных людей, имеющих за плечами опыт в продажах. Информация, которую содержит данная книга, ранее в основном была доступна лишь сотрудникам крупных корпораций.
Материальное стимулирование – великая сила, которую, однако, нужно использовать умеючи, обдуманно и деликатно. Далеко не каждая система вознаграждений работает эффективно.Как мотивировать столь важных сотрудников, как продавцы? Как увязать результаты их работы с финансовым вознаграждением? Что нужно сделать, чтобы столь мощный стимул, как деньги, полностью себя оправдывал? Признанный эксперт в вопросах продаж, известный бизнес-тренер Радмило Лукич отвечает на все эти вопросы.Книга будет наиболее полезна руководителям отделов продаж.
Ведущий эксперт по продажам, известный бизнес-тренер Радмило Лукич проанализировал свой богатый опыт и сформулировал десять основных профессиональных заповедей, которыми и делится с коллегами по цеху. Проверено – они работают. Эта книга – настоящий подарок для всех, кто занят в продажах, от сейлз-менеджера до директора. Используйте эти десять секретов в работе постоянно, и успешные продажи станут для вас не элементом везения, а закономерным результатом ваших усилий. И главное – привычным явлением.
Эта книга потребует от вас усилий: вам придется вооружиться ручкой, бумагой и калькулятором и попрактиковаться в планировании продаж условного отдела. Однако дело того стоит – руководителю, прошедшему краткий курс от признанного эксперта по продажам, известного бизнес-тренера Радмило Лукича, будет гораздо проще отслеживать динамику продаж, вовремя корректировать при необходимости работу менеджеров и строить вполне надежные прогнозы продаж в своей реальной компании.
Анализируются нетрадиционные способы управления потребительскими предпочтениями (эпатаж, интрига, событийные акции и др.) в аспекте «физиологических» механизмов; приводится множество нестандартных креативных решений в области создания ажиотажа.Для студентов, преподавателей экономических вузов, а также всех тех, кто интересуется проблемами маркетинга.
Книга предназначена для предпринимателей и специалистов, кто только начинает думать об отслеживании эффективности маркетинговых мероприятий. Книга имеет четкую структуру, которая соответствует воронке продаж. На каждом этапе воронки рассматриваются самые важные показатели, о которых любой бизнес должен знать при разработке собственной стратегии продвижения. Кроме самих показателей и методов по их фиксации на примерах даются рекомендации по увеличению эффективности вашего маркетинга.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Может ли существовать одна-единственная формула успеха для фирмы, оказывающей профессиональные услуги – аудиторские, юридические, консультационные и любые другие? Пожалуй, что нет. Это справедливо для большей части фирм малого и среднего бизнеса в России и, наверное, в мире. Зато в нашем распоряжении – опыт множества фирм, успешный опыт.В данном издании мы обобщили опыт признанных экспертов-практиков, советы которых помогли добиться успеха руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги в России.
Первая книга этой серии, вышедшая под названием «Капкан На Рекламиста» моментально разлетелась по всему Рунету и получила хорошие отзывы, и я решил продолжить это доброе дело и отблагодарить рунетовское население созданием серии на эту тему«Капкан На Продавца» логическое продолжение предыдущей книгиНачиная ее, я попутно решил проверить не теряется ли у классиков с годами от пережитого чувство юмора и легкость стиля?Проверил не теряется.
Написанная ярким и лаконичным языком книга Сета Година — вице-президента Yahoo! по прямому маркетингу — показывает, как компании могут сделать из незнакомца друга и затем превратить его в покупателя.Каждый человек стремится разумно тратить свое время. Заметить новый товар, уделить ему внимание — это, безусловно, сознательный акт. Поэтому, чтобы продать товар покупателю в будущем, нужно заручиться его согласием на покупку. Это можно сделать, вовлекая клиента в диалог, т. е. двухстороннюю связь. Вместо того чтобы просто прерывать трансляцию телевизионного шоу для показа своей рекламы или без предупреждения вторгаться в жизнь покупателя телефонными звонками или письмами, маркетолог будущего вначале попытается получить согласие покупателя на участие в продаже.