Управление персоналом - [16]

7. Двусторонние коммуникации

Менеджеры начали проводить исследования настроений сотрудников, составлять рекомендательные планы и программы группового взаимодействия. Они общались с сотрудниками и выслушивали друг друга. На мотивацию это не слишком повлияло.

По-новому взглянув на свои концепции и данные, специалисты по поведению продвинули человеческие отношения еще на один шаг дальше. Проблеск истины начал мелькать в работах так называемых психологов потребностей высшего порядка[5]. К несчастью, психологи-«актуализаторы» смешались с «классическими» психологами человеческих отношений — и появился новый тип пинков.

8. Причастность к общему делу

Хотя, возможно, первоначальная идея этого не содержала, причастность к делу превратилась в лозунг: «Дайте им широту перспективы». Например, если рабочий на конвейере в день закручивает торцевым ключом 10 тысяч болтов, сообщите ему новость: он делает Chevrolet. Еще один вариант — внушить работникам ощущение, что они в какой-то степени сами определяют участок своей работы. Цель — дать человеку почувствовать свои достижения вообще, а не просто реальный вклад в выполнение задачи.

Но мотивации снова как не было, так и нет. Это привело к неизбежному выводу, что с сотрудниками что-то не так, и, как следствие, к изобретению нового метода пинков.

9. Консультирование сотрудников

Впервые эту форму пинков на систематической основе, вероятно, применили во время Хоторнского эксперимента[6] в Western Electric Company в начале 30-х годов XX века. Тогда выяснилось, что сотрудникам кажется, будто они мешают «рациональной» деятельности предприятия. Для особо мнительных организовали консультации, чтобы они могли поговорить со специалистом о своих проблемах. Хотя методы консультирования были весьма примитивны, инициатива получила широкое распространение.

Надо сказать, что консультационный подход пострадал во время Второй мировой войны. Люди хотели делиться пережитым, но консультанты забыли о своей роли добровольных слушателей и стали пытаться решать проблемы, о которых узнавали во время бесед. Правда, этот этап психологам удалось преодолеть. Сегодня метод консультирования вновь востребован. К сожалению, консультации, как и прочие методы, не снимают остроту вопроса «Как мотивировать работников?».

Поскольку разнообразные пинки приводят лишь к кратковременной активизации объекта, можно с уверенностью предположить, что затраты на подобные мотивационные программы продолжат расти, а невозможность решить проблему в долгосрочной перспективе подтолкнет к изобретению все новых и новых методов мотивации.

Пинки и мотиваторы

Перефразируем все тот же вечный вопрос: как установить в работнике «генератор»? Прежде чем высказать какие-либо теоретические и практические предложения по этому поводу, я должен вкратце познакомить вас с моей «мотивационно-пинковой» теорией отношения к работе. Эта теория впервые возникла на основании изучения деятельности инженеров и бухгалтеров. С тех пор было проведено как минимум 16 масштабных исследований (в том числе в ряде коммунистических стран).

Результаты этих исследований, подтвержденные во многих других работах, позволяют предположить, что и удовлетворенность своей деятельностью, и недовольство ею зависят от ряда факторов (см. «Факторы, влияющие на отношение к работе, по данным 12 исследований» с объяснением ниже). Любопытно, что эти два ощущения (удовлетворенности и неудовлетворенности) не являются противоположными друг другу. Противоположность удовлетворенности работой — это не неудовлетворенность, а скорее, отсутствие удовлетворенности. Аналогично противоположность неудовлетворенности работой — это не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности.

Сложность восприятия моей идеи состоит в том, что мы обычно воспринимаем удовлетворенность и неудовлетворенность как противоположности. Иными словами, то, что не удовлетворяет, должно вызывать неудовлетворенность, и наоборот. Но, когда речь заходит о поведении людей на рабочем месте, одной игрой слов не обойдешься.

Основную роль здесь играют две разные группы человеческих потребностей. Одна из них — это потребности животного происхождения: безусловный рефлекс избегания болезненных ощущений из внешней среды плюс все условные рефлексы, связанные с основными биологическими потребностями. Например, люди вынуждены зарабатывать деньги, чтобы не умереть с голоду; голод — это основной биологический стимул, на основе которого у нас вырабатывается специфическая потребность в деньгах. Другой набор потребностей связан с характеристикой, свойственной исключительно человеку, — способностью к достижениям и ощущению психологического роста. Стимулами потребности в росте служат задачи, дающие возможность этого роста; это и есть удовлетворенность работой. Однако в корпоративной среде можно обнаружить и стимулы, вызывающие поведение, связанное с избеганием болезненных ощущений.

К факторам роста, или мотиваторам, свойственным работе, относятся: достижения, их признание, сама работа, ответственность и развитие или продвижение по службе. Факторы избегания не­удовлетворенности, или пинки, не относятся к работе как таковой; это политика компании и управление, контроль, межличностные отношения, условия труда, заработная плата, статус и гарантии.