Управление персоналом - [6]

Рабочие не были обучены соблюдению точности и допусков, требуемых методикой заменяемых частей как одного из принципов массового производства. Случайное приобретение несистемных знаний от сотрудников, недостаток стандартных методов работы и сопротивление рабочих новым методам – все это сказывалось на эффективности деятельности фабрик. Поэтому предприниматели были вынуждены создать собственные школы, чтобы обучить рабочих арифметике и геометрии, а также необходимым умениям.

Низкий уровень подготовленности рабочей силы приводил к узкой специализации работ, разделению их на незначительные задачи вследствие легкости обучения им рабочих. Цель была не только и не столько в производительности, сколько в решении практических проблем найма и обучения персонала.

Принятие централизованного стиля руководства диктовалось стремлением добиться предсказуемых результатов от рабочих, не желающих трудиться в соответствии с требованиями. Участие рабочих в принятии решений не практиковалось по причине бесполезности и даже вредности.

Дисциплина труда также являлась важной проблемой. Привыкшим к ремесленным традициям независимости и аграрным нравам самодостаточности рабочим необходимо было прививать такие привычки, как точность, регулярная посещаемость, принятие нового режима контроля и наблюдения, монотонности и приспособления к ритму и скорости действия машин. Выходы на работу были нерегулярными, праздничные дни вызывали крупномасштабные прогулы, что сдерживало работу на фабрике. Рабочие предпочитали работать сверхурочно, чтобы заработать больше и затем исчезнуть на неопределенный срок. Для борьбы с этой проблемой и формирования лояльности рабочих некоторые предприниматели использовали традиционные праздники, пикники и банкеты, которые несколько разбавляли монотонность работы и укрепляли межличностные отношения.

Сдельная оплата появилась уже на начальной стадии фабричной системы. Прежняя оплата труда рабочего на уровне средств существования, исходила из убеждения, что наилучший рабочий —

это голодный рабочий. Новое отношение следовало из концепции экономического человека: стремясь получить больше, работник будет работать интенсивнее. Однако предприниматели пытались подгонять рабочих, увеличивать нормы выработки, что вело к ухудшению качества и конфликтам между работниками и предпринимателями относительно норм и начисления зарплаты.

В мотивации действовала система «кнута и пряника» с большим акцентом на первую составляющую. Широко распространенной была система дифференцированных штрафов.

Промышленная революция создала новую культурную среду и рассмотрела ряд проблем, связанных с управлением людьми. Потребности человека становились все более сложными, поскольку он стремился адаптироваться к жизни в городе и к новым проблемам фабрики. Организациям приходилось вводить новшества, чтобы успешно конкурировать в рыночной экономике, создавать условия для роста предприятий и сокращения затрат.

Одним из тех, кто стремился по-своему подойти к управлению людьми на предприятии в условиях произошедших изменений, был Роберт Оуэн (1771–1858). На примере своей фабрики в Нью-Ланарке (Англия) он хотел показать, что обязанность заботиться о наемных рабочих вполне совпадает с интересами работодателя. Оуэн разработал систему «патроната», доказывая, что человек есть продукт внешних окружающих его условий и воспитания: чем выше последние, тем более облагораживается и совершенствуется человеческая природа.

В первое десятилетие XIX в. фабрика Оуэна привлекала к себе пристальное внимание общественности. Вызывали удивление одновременный коммерческий успех предприятия и благосостояние занятых на нем рабочих. Фабрику посетил даже будущий российский император Николай I. Удивленный успехом Оуэна, он предложил реформатору взять с собой 2 млн излишнего британского населения (нищенское существование рабочих в то время было принято объяснять их «чрезмерным размножением») и переселиться в Россию, но получил отказ.

Предвосхищая Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергера, Р. Лайкерта и других исследователей, признавших важность человеческого фактора в организации, Р. Оуэн отмечал, что для получения прибыли владелец предприятия должен уделять человеческому ресурсу такое же внимание, как и оборудованию.

Оуэн упрекал своих коллег-предпринимателей в том, что они не учитывали человеческий фактор, тратили огромные деньги на лучшие машины, но покупали самую дешевую рабочую силу.

Оуэн не был удовлетворен своими успехами: его рабочие оставались, по его словам, «рабами», лишь поставленными в сравнительно благоприятные условия. В 1813 г. он предложил законопроект, запрещающий нанимать на работу детей в возрасте до 10 лет, устанавливать для них рабочий день продолжительностью более десяти с половиной часов и занимать их в ночные смены. Хотя законопроект стал в 1819 г. законом, но фактически он не действовал.

После неудачных попыток изменить управление людьми в Англии Оуэн отправился в Америку, где основал производительную общину «Новая гармония», устав которой основывался на принципах уравнительного коммунизма. Попытка быстро изменить природу людей путем преобразования внешних условий, на которую Оуэн потратил фактически все свое состояние, окончилась провалом. Но еще долгие годы он вел самую активную деятельность: участвовал в рабочем профессиональном и кооперативном движении, неустанно пропагандировал идею преобразования общества.