Управление персоналом - [165]

В 30—40-х гг. значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако центром их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, поручив их проведение отделам кадров.

До 60-х гг. ХХ в. функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично – работой по домоводству, частично – работой социального служащего и частично – «работой по борьбе с «огнем», т. е. по успокоению» профсоюзов.

Кадровые службы многих американских корпораций в 70—80-х гг.

преобразовались в службы человеческих ресурсов (ЧР). Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления предприятиями.

Рост профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основании Ассоциации кадровиков, занятых в сфере государственной службы (Public Personnel Association, Чикаго, 1906 г.); возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации (Society for Personnel Administration) и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом (Personnel Management Association).

Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом:

– до 1950 – административный период;

– 1950–1970 – период признания (одобрения);

– с 1970 – период интеграции.[261]

Спустя десятилетие У. Шпие, частично соглашаясь с трехфазной схемой, разделил историю развития работы с персоналом на четыре временных интервала: до 1960 г. – административный период; 1960–1970 – период легитимности; 1970–1975 – период структуризации; с 1976 г. – период реализации (внедрения).[262]

Дальнейшие изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в 80-е гг. ХХ в. обусловили выделение новой фазы – консолидации и рефлексии.[263] Заключительным стал период реструктуризации в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающейся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности; во-вторых, «усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач».[264]

В XXI в. организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:

– децентрализации;

– экономизации;

– интернационализации.

Наметившаяся в 80-е гг. ХХ в. тенденция децентрализации убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что к уже делегированным руководителям задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадровое планирование, отбор и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б. Кастура указывает на то, что в будущем центральный отдел персонала прежде всего должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария. Центральным для отдела персонала вопросом он называет также развитие руководящих кадров и правое обеспечение трудовых процессов.[265] Новыми требованиями к должностной пригодности руководителя по персоналу стали стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.

Тенденция экономизации, по оценкам Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit центры».[266]

На вопрос, «быть или не быть» службе персонала в перспективе – ученые и специалисты не дают однозначных ответов.

В книге «Менеджмент персонала в кризисе – кризис менеджмента персонала»[267] австрийские ученые уже в названии определяют диагноз организационной кадровой деятельности. Исследуя причины изменений в работе с персоналом, они, с одной стороны, резюмируют, что кадровая деятельность важна и возможна только в условиях разработанной стратегии и культурной дифференциации. С другой стороны, институционализация одинаковых систем менеджмента персонала во всех организациях не только неэффективна, но может разрушить организационную субкультуру. Новые требования к менеджменту персонала фокусируются в авторском толковании, во-первых, на определении компетентности персонала и его ответственности как составляющих «необходимой самоответственности» – главного атрибута развития организации в перспективе; это означает, что руководители и сотрудники каждого автономного подразделения организации сами ответственны за решение задач по персоналу, особенно в вопросах его развития, коммуникаций, организационного поведения, руководства, обеспечения новыми работниками, основного и дополнительного образования. Служба персонала становится свободной от выполнения традиционно возложенных на нее функций, и, соответственно, ее перспектива остается размытой.