Управление отделом продаж - [214]

3. Rite-Way Corporation, производитель линии пишущих инструментов, провела анализ доходности активов для всех своих продуктов. На эксклюзивную серию авторучек приходится 5,5 % продаж, однако доходность активов по ним всего лишь 8,3 %, в то время как средний уровень доходности активов по другим товарам компании – 23,5 %. Руководство считает, что повлиять на стоимость сырья, то есть в данном случае на цены золота и серебра, оно не в силах. Стоит ли Rite-Way Corporation отказаться от линии эксклюзивных ручек? Нужно ли компании отменить комиссионные выплаты продавцам за продажу эксклюзивного товара?

4. Руководитель продаж отделения А (таблица 12.16) был огорчен результатами. Доходность активов в 20 % была ниже его ожиданий. Топ-менеджер сказал: «Хорошо, если вам нужны лучшие результаты, мы увеличим продажи как минимум на 10 %. Но тогда нам придется снизить цены на 5 %». Улучшат ли такие изменения результаты отделения А?

5. Дебиторская задолженность слишком высока для отделения А (таблица 12.16). Один аналитик по продажам порекомендовал передать функции по аккредитивам и инкассации продавцам и дать им задание снизить дебиторскую задолженность на 20 %. Те, кто будет выполнять поставленную задачу, получат 1 % к комиссионным выплатам. Жизнеспособна ли данная схема? Другой аналитик сказал, что, поскольку сбытовой персонал пока еще не прошел обучение по аккредитивам и инкассации, дебиторскую задолженность стоит исключить из вычисления доходности активов. Вы согласны? Что случится с показателем доходности активов отделения А, если исключить дебиторскую задолженность?

6. Распределите естественные затраты по функциональным, используя следующие данные по учету прибыли и убытков компании:

7. Нэнси Тройер, руководитель отдела продаж компании InterCraft, производителя и дистрибьютора рам для картин и сопутствующего оборудования, активно спорила с сотрудниками бухгалтерии компании. Разговор касался новой системы затрат, которую отдел бухгалтерии разрабатывал с целью более эффективного управления деятельностью сбытового персонала. Темой обсуждения стал вопрос о том, как стоит распределять затраты на автомобиль каждого продавца, если учесть, что они продают продукцию трем разным видам покупателей: магазинам офисных товаров, книжным магазинам, а также художественным и специализированным магазинам. Ситуация усложнялась тем, что продавцы должны были, кроме того, искать новых клиентов, посещать коммерческие выставки на своих и смежных территориях. Куда бы вы отнесли этот вид затрат, если Тройер хочет определить прибыльность каждого продавца, каждой линейки продукта, каждого покупателя?

8. У вас есть следующая информация по двум продавцам: продавец А получает оклад в размере $22 000, продавец Б получает $23 000. Каждый из них также получает 1 % комиссионных. Затраты на рекламу составляют $3 за единицу товара, на погрузку – $2 за единицу товара, на обработку заказов – $1 за заказ. Командировочные составляют $0,5 за визит. Ваша задача – подсчитать прибыль (убыток) каждого продавца.

9. Вы – руководитель отдела продаж компании M.N.O., и вы хотите оценить качество работы на двух территориях. Ваша задача – определить доходность активов каждой территории.

10. Сильви Фейвр, аналитик по продажам компании Bouvre Cheese Company, провела анализ одной из южных территорий компании. Компания планировала отказаться от этой территории, так как продажи там не оправдали ожидания руководителей. Сильви предложила для начала определить доходность активов, прежде чем принимать решение по модификации территории. Вот данные, необходимые для расчета доходности активов этого района:

Определите доходность активов для территории. Что произойдет, если материально-производственные запасы сократить на 20 %? Насколько необходимо увеличить продажи, чтобы доходность активов достигла 25 % (среднего показателя по компании)? Руководство компании считает, что оклады сотрудников слишком высоки, и обдумывает сократить их на 15 %. Если не принимать во внимание влияние на продажи, как данное сокращение скажется на доходности активов в этом районе?

Задача для руководителя: мне кажется, та продажа обошлась нам слишком дорого

Бэрри Джефферсон не мог понять, почему ему так трудно получить необходимую информацию. Будучи региональным директором по продажам (Северная Америка) в компании Digital Dimension Manufacturing, он хотел узнать, во сколько обходится компании визит продавца к покупателю. К сожалению, чем пристальнее он изучал эту проблему, тем больше понимал, что в Digital Dimension Manufacturing нет нужного метода для обработки данных по затратам на продажи.

Digital Dimension Manufacturing (Мюнхен, Германия) – видный производитель высокотехнологичных продуктов. Товары компании используются в различных устройствах, начиная с компьютеров и заканчивая высокотехнологичными приборами (холодильники, посудомоечные машины и т. д.). По сути, товары компании подходили любому продукту, которому требовался компьютерный чип. Таким образом, у фирмы образовался широкий круг покупателей, от очень крупных до средних. Digital Dimension Manufacturing продает свою продукцию по всему миру и имеет заводы в Германии, США, Китае и Малайзии.