Управление на основе ценностей - [2]

Признавая необходимость убеждения и коммуникаций в организационной жизни, я считаю, что работу нельзя довести до конца без плодотворных и своевременных действий.

Будучи уверенным в оглушительном успехе этой книги, я надеюсь, что читатели поймут, чему она учит: привилегия и власть немногих не оправдывают материальную и профессиональную зависимость остальных.

Бельмиро де Азеведо, председатель совета директоров SONAESGPS

В чем особенность логотипа Sonae? На нем представлены два ростка, символизирующих постоянный рост и инновации в Sonae Group, в окружении огненного кольца – символа энергии, движения и согласованности всей деятельности компании.

Предисловие Джона Эбрамса

В 1986 году ко мне обратились два сотрудника моей небольшой строительной компании South Mountain Company (SMC), которые хотели приобрести акции компании, чтобы не довольствоваться только одной зарплатой. Обдумав это, я понял, что подобная ситуация будет возникать вновь и вновь, если мы сможем удержать свой успех и сохранить комфортные рабочие условия. Так началось мое исследование.

В 1987 году я реструктурировал компанию в бизнес, принадлежащий сотрудникам, по примеру кооперативов г. Мондрагон, в баскском регионе Испании. Это был поворотный момент для нашей компании, который во многом ее изменил.

Через десять лет я побывал в Мондрагоне, чтобы изучить потрясающую сеть кооперативов, которые процветали там с 1950-х годов, управляя на основе ценностей и преобразовывая все сообщество. Было интересно познакомиться с бизнесом, который стал основой для нашей компании. В начале 2006 года о принципах работы этих кооперативов меня попросила рассказать знакомая авторов книги, которая исследовала эту проблему в своей диссертации. Она прислала мне по электронной почте несколько глав из этой книги и попросила написать предисловие. Я обрадовался такой возможности.

Думаю, все, что здесь описано, несложно понять, но когда речь заходит о бизнесе, мы легко забываем об этих принципах: используя деньги как единственный критерий оценки процветания компании, мы упускаем из виду, что у людей есть личная жизнь, семьи и свой круг общения. Многие ценят качество рабочей атмосферы не меньше (а может и больше), чем размер своей зарплаты. Кроме хорошего заработка, люди хотят еще и удовлетворения от работы. Они должны чувствовать удовольствие от предоставления услуг своим клиентам, наслаждаться хорошим настроением, крепкими отношениями, сотрудничеством, стабильностью и долговечностью. Компания должна получать достаточную прибыль, чтобы обеспечивать все это, но прибыль – всего лишь инструмент, с помощью которого достигается итоговый результат.

Управлять на основе ценностей. А есть ли другой способ? Мы все так или иначе управляем с помощью ценностей, но наши ценности во многом различаются. В этой книге дано четкое описание ценностей, которые, несмотря на их отличие от общепринятых, безусловно, станут нормой в ближайшие годы, причем именно благодаря таким книгам и размышлениям.

Предложенный авторами книги метод – это противовес традиционной косной командно-административной модели: они описывают форму лидерства, которая основана на сотрудничестве и уважении, ориентирована на людей и раскрывает креативный потенциал персонала. Эта книга – практическое руководство, призванное помочь бизнес-лидерам реализовать значимые и успешные культурные преобразования в своей компании. Управление на основе ценностей – инструмент, позволяющий достичь этой цели. Он четко разделяет инструкции (инструмент боссов), задачи (инструмент администраторов) и ценности (инструмент лидеров). Лидеры, которые ставят ценности во главу угла, имеют больше шансов на успех.

Мой опыт подсказывает то же самое. Те 15 сотрудников моей компании, которые владеют акциями SMC, и все остальные, которые стремятся к этому, совершенствуют свое мастерство, управляя нашим бизнесом и основывая свои решения, в первую очередь, на ценностях и лишь во вторую – на прибыли. Прибыль помогает нам осуществить свои намерения и в каком-то смысле поддерживает тонус. Основные ценности, которыми мы руководствуемся, – это совместное владение акциями и демократия, контролируемый рост предприятия (а не зависимость от спроса), преданность компании, перспективное мышление, стремление к профессиональности и предоставлению услуг высшего качества. Надеемся, наше предприятие и его услуги переживут нас и даже наших детей. После реструктуризации компании совместное владение акциями стало доступно всем сотрудникам, что укрепило в них чувство собственности. Ответственность, власть и прибыль – все это распределяется между совладельцами. У нас нет внешних инвесторов и акционеров, которые не являются при этом сотрудниками предприятия. Мы сами решаем, каким будет наш бизнес, руководствуясь отчасти экономической целесообразностью, а отчасти философией компании, поскольку людей, которые принимают решения, объединяют общие интересы.

Некоторым сложно поверить в то, что я отказался от единоличного управления и контроля, но эти люди, видимо, не понимают потрясающих преимуществ от такого решения – и для меня, и для компании. Своей самой лучшей работой на свете я в основном обязан собственным коллегам, которые делят со мной бремя управления. Ключевой момент нашего подхода – найм «будущих владельцев», а не «персонала». Мы смотрим на людей, которые приходят в компанию, как на потенциальных кадровых работников и будущих ее руководителей. Мы не знаем, как они будет действовать, но сущность нашего коллективного предприятия останется жить в них, когда они создадут будущее, которое мы не можем себе даже представить. Так что мы не всегда ищем кандидатов с определенными профессиональными навыками, которым человека можно быстро обучить. Мы ищем людей, которых хотели бы видеть совладельцами компании, – это и есть управление на основе ценностей. И я абсолютно уверен, хотя у меня нет доказательств, что именно этим ценностям мы обязаны своим скромным успехом.