Управление маркетингом - [271]

Теперь критические пути выглядят так: A-C-D-F-L-0-P

A-C-D-H-I-L-O-P A-C-D-F-J-M-P A-C-D-H-I-J-M-P

ж) М и L можно вместе сократить на 1 день ($15 и $ 200 в день) 33 $9916

Двигаясь в обратном порядке от срока выполнения последнего мероприятия критического пути, можно рассчитать самый поздний возможный срок начала каждого предшествующего мероприятия. Разница между самым ранним и самым поздним возможными сроками дает максимальный временной запас для каждого мероприятия. Конечно, если весь временной запас на пути внедрения проекта будет использован для какого-то одного мероприятия, тогда любая задержка по всем другим также становится критической. Медлительность при выполнении задач здесь не приветствуется, так как в результате уменьшается временной запас, остающийся для прочих последующих мероприятий. Когда все участники цепи об этом знают и у каждого имеется четкое понимание ответственности и намеченных сроков, они сами стремятся выполнять свои задачи, то есть система имеет тенденцию к самоуправлению.

Авралы и конкурентная рациональность

Часто выполнение маркетингового плана требует соблюдения различных навязанных извне сроков. Карьера руководящего работника может напрямую зависеть от соблюдения этих сроков. После построения начальной схемы критического пути может выясниться, что без ускорения и интенсификации усилий поставленные задачи к данным срокам выполнены быть не могут. Таблица 14-2 дает модифицированный анализ аврала почтовой рекламной кампании компьютерной фирмы NCR.

Сначала фирма рассчитала нормальный и авральный сроки выполнения для каждого из 16 планируемых мероприятий. Под авральным сроком понималось минимальное время для выполнения данного мероприятия, невзирая на затраты. Надо было также рассчитать средние ежедневные расходы на аврал, что дает наилучшее представление о том, сколько ресурсов можно экономить каждый день на каждом мероприятии. В реальности, ежедневные расходы на аврал являются скорее прерывистой, чем непрерывной и линейной функцией. Временное сокращение последовательности мероприятий, входящих в критический путь (А, С, Р и F), обычно бывает незначительным. Иногда критический путь можно сократить так, что он перестает быть единственным (если F сократить более чем на 3 дня). Тогда следует провести анализ одновременного сокращения нескольких критических путей (см. табл. 14-2). Следует отметить, что затраты на проведение аврала всех мероприятий в нашем примере равны 11060 долларов, в то время как выборочный аврал мероприятий, входящих в изменившиеся критические пути, дал тот же результат (проект выполнен за 33 дня), но затраты составили 9916 долларов. Независимо оттого, будет ли аврал графика мероприятий проводиться на основе теории или интуитивно, главным компонентоМ'Конкурентной рациональности здесь станет сама способность фирмы ускорить выполнение графика. Такие фирмы, как Toyota, Hitachi, Honda, Sharp, Sony, Mitsubishi, Benetton, McDonald's, продемонстрировали те преимущества, которые можно извлечь из значительного ускорения внедрения своих проектов (см. раздел «Рациональность в действии»).

Наделение полномочиями ответственных за исполнение

Преимущество описанного выше подхода состоит в том, что можно четко определить лицо, ответственное за выполнение конкретного мероприятия в оговоренные сроки и бюджет. Можно сделать еще один шаг вперед, назначив второе лицо для наблюдения за выполнением критических задач и заблаговременного предупреждения о потенциальных проблемах, могущих возникнуть в ходе их выполнения. В структуре, организованной по клановому принципу, такая система контроля может стать слишком бюрократической. В качестве альтернативы можно назначить как бы заказчиком лицо, ответственное за выполнение последующего мероприятия. Этот «заказчик» заинтересован в том, чтобы мероприятие было выполнено качественно и в срок и, следовательно, будет отвечать за своевременное уведомление о возникающих проблемах, так же как и за помощь в их групповом решении.

При назначении официальных ответственных лиц должны учитываться полномочия как имеющихся руководителей, так и неофициальных лидеров. Фирма должна использовать естественную динамику отношений внутри и между командами. Поскольку каждая фирма является организацией общественной, если она не будет учитывать социальной динамики при наделении полномочиями своих сотрудников, она потеряет конкурентное преимущество. Когда сотрудники изъявляют желание взять на себя ответственность за выполнение задач, возможно, они ищут шанс проявить себя. Такая инициатива помогает определить естественных лидеров, которые потом смогут руководить обычными командами.

Рациональное использование трудовых ресурсов

Опытный руководитель знает, что среди его подчиненных всегда есть несколько сотрудников, которые значительно компетентнее других. Соответственно, им поручаются самые важные и сложные мероприятия. Однако, если организация слишком полагается на таких людей в критические моменты, то могут возникнуть проблемы. Несмотря на то, что правило «дай задание тому, кто занят», часто себя оправдывает (сотрудник занят, потому что он компетентен и может выполнить задачу), рабочая нагрузка на таких ответственных лиц может оказаться слишком тяжелой. Необходимость обеспечить одновременное выполнение нескольких важных задач может привести к стрессу и потере одного из самых важных ресурсов организации — потенциального лидера. Такая перегрузка ухудшит качество проекта и снизит степень удовлетворения заказчика. Анализ схемы последовательности действий дает возможность менеджерам высшего звена контролировать процесс наделения полномочий, минуя узкие места путем предъявления слишком высоких требований к наиболее сознательным и способным руководящим работникам фирмы.