Управление маркетингом - [266]

1. Большинство членов организации разделяют ее цели и верования, так что вероятность конфликта целей снижается.

2. Члены клана верят в то, что работа в коллективе — это наилучший способ обеспечить достижение личных целей, поэтому они помогают друг другу.

3. Низкая конфликтность и политизированность, а также высокая преданность целям организации уменьшают сопротивление выполнению задач и снижают затраты на контроль за их выполнением, в особенности на уровне управленцев среднего звена.

Создание клановой традиции

Основная ответственность при создании клановой традиции лежит на плечах менеджеров высшего звена. Формированию клановой традиции способствуют следующие методы:

1. Обозначение желаемой философии и ее внедрение с помощью создания стимулов и структур поддержки.

2. Выработка у персонала организации умений межличностного взаимодействия.

3. Стабилизация занятости.

4. Разработка справедливой системы оценки и поощрения персонала.

5. Предоставление более широких возможностей продвижения по служебной лестнице.

6. Выделение приоритетных направлений, на которых будет применяться коллективный подход к принятию решений и поискам путей разрешения проблем.

Отделы, занимающиеся маркетингом и сбытом, являются социальными организациями, и климат межличностного взаимодействия внутри организации является важнейшей детерминантой для ее способности выполнять планы в области маркетинга. Фирма, находящаяся на «верном пути», имеет клановые традиции, которые поощряют, стимулируют и предоставляют людям полномочия как быть лидерами, так и следовать за ними. Такие компании не только с готовностью адаптируются к изменениям рынка, они сами инициируют такие изменения. Маркетинговую стратегию нельзя успешно выполнить, если руководство фирмы не выработает клановую традицию, ориентированную на заказчика, энтузиазм и сотрудничество, которые приводятся в движение тремя основными силами конкурентной рациональности — желанием более полно удовлетворить потребности заказчика, снизить свои собственные издержки и улучшить процесс принятия решения и выполнения задач[88].

Внутренняя организационная структура, дающая возможность выполнения задач

Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, организации разработали великое множество различных внутренних структур, от простой функциональной организации и организации, ориентированной на конкретный товарный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая из этих структур имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная организационная структура создает функциональных специалистов, таких как менеджер по продажам, менеджер по рекламе и менеджер по рыночным исследованиям — которые подчиняются вице-президенту фирмы по маркетингу. Это наиболее распространенная форма организации, занимающейся маркетингом; она проста и эффективна в стабильной среде. Однако она не может быстро адаптироваться к изменениям и дает сбои, когда число производимых товаров, обслуживаемых сегментов рынка и функций растет. В особенности она не приспособлена к обслуживанию разнообразных глобальных рынков. Организация, ориентированная на конкретный товарный рынок, имеет дополнительный уровень управленческих должностей — менеджеров, отвечающих за конкретный товар, торговую марку или рынок, в чьи обязанности входит координация всех действий, имеющих отношение к конкретному товару, торговой марке или рынку. Организация, построенная по матричному принципу, формирует команды функциональных менеджеров и менеджеров, отвечающих за конкретный товар, которые могут фокусировать внимание на определенном проекте.

При разработке новой продукции разница между функциональной и матричной организационными структурами проявляется наиболее ощутимо. Бюрократическое функциональное управление разработкой новой продукции предполагает сотрудничество между функциональными отделами, такими как отделы маркетинга. НИОКР и производства, которые все вместе используют официальные, бюрократические каналы руководства и коммуникации. Руководство осуществляется менеджерами высшего звена или менеджерами по товару, чья задача — скоординировать процесс разработки новой продукции, хотя они и не имеют достаточных полномочий для управления этим процессом. С другой стороны, управление через межфункциональную команду предполагает создание постоянной или временной группы руководящих работников с различными функциональными навыками, которые обладают коллективными полномочиями и несут коллективную ответственность за проект. Команда, члены которой временно переводятся из своих функциональных отделов и на полставки привлекаются к работе над конкретным проектом, называется командой, построенной по матричному принципу. Их обычно используют небольшие фирмы, которые не могут на полную ставку выделить трудовые ресурсы для выполнения конкретного проекта. Вообще-то, менеджеру зачастую приходится одновременно быть членом нескольких таких межфункциональных команд, работающих над несколькими проектами.

Преимущество управления через межфункциональную команду

Имеются многочисленные подтверждения тому, что управление процессом разработки новой продукции через межфункциональную команду превосходит различные формы бюрократического функционального управления, которые все еще характерны для больших американских фирм. Межфункциональные команды оптимально подходят для проектов, связанных с новыми концепциями и технологией