Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж - [8]
Если у вас возникли проблемы с ответами на эти вопросы (и, конечно же, если вам не удалось заполнить ни одну строчку), то вы находитесь в весьма невыгодном положении, поскольку не владеете информацией. Вы очень уязвимы для конкурентов. Эта компания, возможно, вовсе не является вашим клиентом в прямом смысле этого слова, хотя она и приобрела вашу продукцию однажды и, может быть, когда-нибудь снова сделает заказ!
Наше определение понятия «клиент» подразумевает, что мы запланировали с ним какие-то следующие шаги, и он выделил для нас время в своем графике. (О планировании следующих шагов с ключевым клиентом см. Приложение Б.) Как правило, когда мы работаем с настоящими, порядочными, платящими клиентами, встречи планируются примерно каждые две-четыре недели. Если бы я, проводя с вами индивидуальный тренинг, узнал, что вы не запланировали встречу со своим основным контактом через две-четыре недели, то я попросил бы вас подумать, применимо ли слово «клиент» к вашим взаимоотношениям и этапу цикла продаж.
Если человек, которого вы считали важнейшим контактом, не запланировал с вами следующих шагов, а вы не можете ответить на предложенные нами вопросы, рекомендуем воспользоваться методом, помогающим определить, есть у вас необходимая информация или нет.
8. Это действительно клиент?
Что если бы у вас был инструмент, позволяющий проанализировать имеющуюся у вас информацию (и ту, которой у вас нет) о ключевом клиенте? Что если бы вы могли как можно раньше распознать «предупреждающие знаки» в отношениях с клиентом, чтобы объективно оценить свое положение, когда будете намечать следующие шаги? Что если бы вы могли понять с первого взгляда, кто с вами честно сотрудничает, а кто нет? Что если бы можно было преодолеть привычку довольствоваться лишь смутным представлением о том, что и когда произойдет?
Система управления клиентами, представленная в этой книге, помогает достичь всех этих целей.
После того как я попросил участников семинара ответить на вопросы, приведенные в главе 7, и ознакомился с их ответами, я спросил: «А почему вы решили, что это ваш важнейший клиент?» Казалось бы, очень простой вопрос, но он важен, так как помогает отделить настоящих клиентов от мнимых. Проблемы появляются тогда, когда мы пытаемся использовать нечеткие или изменчивые критерии для определения того, кто является клиентом, а кто нет. Вот что мы слышим на своих тренингах:
• «Клиент – это тот, с кем я обедал восемь месяцев назад».
• «Клиент – это тот, с кем я заключаю договор о продаже за время работы в компании».
• «Клиент – это тот, с кем у меня хорошие отношения, и кто, возможно, вновь заключит со мной сделку».
Если вы дочитали до этого места, то наверняка уже составили себе довольно четкое представление о том, кого я считаю клиентом, и поняли, почему эти три мнения не подходят под мое определение.
Мне хотелось бы, чтобы вы изменили свое представление о клиентах. С этого момента я попрошу вас больше никогда не называть клиентами тех, с кем у вас сомнительные, неясные или нерегулярные отношения, а также тех, с кем вы ведете переговоры за рамками своего обычного торгового цикла.
Когда мы с вами говорим о клиентах из вашей базы ключевых контактов, мы имеем в виду людей, которые действительно сотрудничают с вами, следуя определенному торговому циклу. Встречи с ними отмечены в вашем ежедневнике, и они работают в то же время, что и вы. Иначе их нельзя назвать клиентами и планировать доход от них в своих торговых отчетах.
Цель этой книги – отойти от привычного, вольного представления о ключевых клиентах, лишенного каких-либо четких критериев. Мы хотим дать понятию «клиент» более конкретную формулировку. Если нет критериев, то ничего невозможно измерить. А значит, нельзя совершенствоваться!
9. Конкретные цифры
За эти годы мы работали со многими командами, которые занимались управлением ключевыми клиентами. Для понимания того, что эффективно (а что нет) в этой сфере, необходимо освоить некоторые критерии, позволяющие это определить в различных видах продаж.
В начале своих тренингов мы делимся с участниками показателями из собственной практики, а затем просим их привести свои данные. Мы считаем, что после знакомства с нашим опытом им легче рассказывать о своей деятельности. Вот как мы это делаем.
Я говорю: «Будучи президентом компании и автором книг, я также продаю тренинги и выступаю с лекциями. Каждый раз, когда у меня появляется свободное время, я сажусь за телефон и делаю 15 звонков».
При этом на доске я крупными шрифтом пишу «15».
15
Иногда на этом этапе тренинга я спрашиваю одного из участников: «Сколько звонков в день вы делаете для заключения новых сделок?»
Мне хочется подчеркнуть, что их более скромные показатели все же позволяют провести параллель между моими словами и их делами.
Затем я продолжаю: «Сделав 15 звонков, я смогу побеседовать с семью ответившими. Выражением „состоявшийся звонок” мы описываем то, что происходит в этих семи беседах».
15: 7
«Это значит, – продолжаю я, – что удалось поговорить с тем, с кем мне хотелось поговорить, кто может назначить встречу для обсуждения тренингов по продажам».
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.