Управление изменениями - [30]
1. Намерение должно быть реальным, а не правдоподобным. Если бюджетные сокращения, вынуждающие к драконовским сокращениям штата, представляют как способ «улучшить процесс производства», то тем самым будут посеяны недоверие и цинизм в то время, когда вам требуются та преданность и энергия подчиненных, которые вы смогли заслужить.
2. Намерение должно вырасти из реальной ситуации, в которой находится организация, а также из сущности и ресурсов организации. Сегодня популярны такие лозунги:
• «Мы стремимся к превосходному качеству»;
• «Мы хотим быть самой передовой компанией»;
• «Мы хотим быть лидером в своей отрасли промышленности»;
• «Мы хотим быть низкозатратным производителем (или лидером по добавочной стоимости, или лучшим по обслуживанию потребителей)».
Все это – клише. Сами слова что-то значат, но люди, применяющие их, обычно не раскрывают нужного смысла. Иначе они бы сказали то, что имеют в виду, а не то, что сегодня говорят все. Когда SAS Airlines главным считали обслуживание клиентов, когда компания Ford главным считала качество, когда любая организация заявляет о том, во что действительно верит ее руководство, – к ним прислушиваются все. Но если организация просто повторяет общеизвестные идеи, все ее слова для служащих значат одно: «И мы тоже».
6.3. Особенности управления организацией на каждом из этапов переходного периода (завершение, нейтральная зона, новое начало)
Что можно сделать, чтобы сохранить организованность и прочность компании в период, когда люди ощущают растерянность и неопределенность?
1. Пока люди пытаются восстановить равновесие, постарайтесь сделать все возможное, чтобы защитить их от дальнейших дополнительных изменений. Конечно, это не всегда получается, так как новое государственное постановление может возвратить всех в исходную точку, или новый продукт, разработанный главным конкурентом, сведет к нулю ваши продажи. Но многие изменения можно отменить или, по крайней мере, отложить. Или же введите изменение, осуществляемое по частям. Люди способны справиться со многими изменениями, если они последовательны и являются частями одного целого. Но несвязанные и неожиданные изменения, даже незначительные, могут стать той соломиной из пословицы, которая сломала спину верблюду.
2. Пересмотрите политику и процедуры, чтобы приспособить их к работе в условиях путаницы нейтральной зоны. Правила, по которым вы работаете, были установлены для текущей работы еще в то время, когда все менялось не так сильно. Может быть, сейчас вам нужна новая политика, учитывающая некоторые аспекты сложившейся ситуации, – например, положения о классификации работ, приоритетах, отпусках на время учебы или о том, кто и какие решения должен принимать? А может, вам нужны другие способы распределения временных заданий, организации работы в период перегрузок, определения учебных нужд или планирования собраний?
3. Рассмотрите взаимосвязанный вопрос: какие новые роли, порядок отчетности или организационную структуру необходимо усовершенствовать, чтобы пережить этот период. В нейтральной зоне иерархия нередко нарушается, поэтому часто очень эффективно работают смешанные коллективы – оперативные группы и проектные команды. Людям могут давать временные должности или назначать их исполняющими менеджерами.
4. Вы правильно поступите, если поставите перед сотрудниками краткосрочные цели, которые будут направлять их к ожидаемым долгосрочным результатам. В этот период в людях легко подавить инициативу. Часто кажется, что в нейтральной зоне не происходит ничего важного. Поэтому решающим шагом будет дать сотрудникам почувствовать результативность работы и продвижение вперед, даже если для этого вам придется немного преувеличить итоги. Такой шаг станет противодействием возникающему чувству потерянности, бессмысленности и неуверенности в себе, типичному для нейтральной зоны.
5. Находясь в нейтральной зоне, заранее не настраивайте людей на неудачу, обещая увеличить уровень выпуска продукции. Все ощутят потерю, когда не удастся достичь таких амбициозных целей. Вы окажетесь в неприятном положении, уверенность людей в себе еще больше упадет, и ваше руководство останется недовольным. Возможно, вам придется объяснять руководству, что маленький успех, укрепляющий людей, с точки зрения долгосрочной перспективы намного важнее большого поражения. Руководство должно осознать необходимость постановки реальных целей.
6. Выясните, что необходимо узнать руководителям и менеджерам, чтобы успешно работать в период нейтральной зоны, и организуйте специальные учебные программы на эти темы. Программы могут включать семинары по решению проблем, по работе в командах и тактикам управления переходом.
Неизменной проблемой переходного периода остается трудность налаживания обратной связи: тем, кто принимает решения, и тем, кто воплощает их в жизнь, нелегко узнать о реальном воздействии своих решений. Обычно руководители предполагают, что отклик на происходящее придет по обычным каналам и прозвучит на собрании в ответе на вопрос: «Как идут дела?» Но так бывает редко. Ответы на этот невинный вопрос фильтруются, истолковываются, а иногда и блокируются по пути к вышестоящему руководству, поэтому неизменно поступают в искаженном виде. Эд Карлсон, бывший управляющий United Airlines, назвал это проблемой NETMA – Nobody Ever Tells Me Anything («мне никто никогда ничего не говорит»).
Издание представляет собой уникальное, фундаментальное исследование диалектики капитала (в контексте марксовой критики политической экономии), не имеющее аналогов ни в зарубежной, ни в отечественной литературе. В концептуальном плане оно базируется на «Капитале» К. Маркса. В соответствии со структурой первого тома данного труда издание состоит из 2-х частей, включающих в себя восемь разделов. Первый посвящен товару, деньгам и рынку, второй – теориям капитала, третий – производству абсолютной прибавочной стоимости, четвертый – производству относительной прибавочной стоимости, пятый – производству абсолютной и относительной прибавочной стоимости, шестой – заработной плате, седьмой – процессу накопления капитала, восьмой – историческим условиям возникновения капитала (теоретическим и практическим аспектам)
Человечество научилось собирать, обрабатывать и использовать в науке, бизнесе и повседневной жизни огромные массивы данных. Но что делать с данными, которых у нас нет? Допустимо ли игнорировать то, чего мы не замечаем? Британский статистик Дэвид Хэнд считает, что это по меньшей мере недальновидно, а порой – крайне опасно. В своей книге он выделяет 15 влияющих на наши решения и действия видов данных, которые остаются в тени. Например, речь идет об учете сигналов бедствия, которые могли бы подать жители бедных районов, если бы у них были смартфоны, результатах медицинского исследования, которые намеренно утаили или случайно исказили, или данных, ставших «темными» из-за плохого набора критериев для включения в выборку.
Может ли капитализм служить обществу или бизнес интересует лишь максимизация прибылей? Выдающийся гарвардский профессор Ребекка Хендерсон предложила переосмыслить экономическую систему, сделав ее более устойчивой и человечной. Хендерсон сформулировала пять элементов обновленного капитализма: создание общих ценностей, поиск смысла, перенастройка финансов, внутриотраслевое сотрудничество и пересмотр роли государства. Кардинальные изменения по этим пяти направлениям позволят, по мнению автора, предпринимателям процветать, а обществу – стремиться к социальной справедливости и подлинной демократии.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Власть в США принадлежит корпорациям, а в самих корпорациях все подчинено генеральному директору. Как вышло, что некогда скромные управленцы, чья основная задача — изо дня в день работать на интересы акционеров и инвесторов, вдруг превратились в героев первых полос деловой и «глянцевой» прессы? Почему объем их вознаграждения — десятки миллионов долларов — сравним с доходами деятелей шоу-бизнеса или спортсменов? На каком основании гендиректор, при котором акции компании упали в цене, все равно, покидая свой пост, получает солидное выходное пособие? О причинах сложившейся ситуации и о том, как ее изменить, рассуждает юрист и бизнесмен, посвятивший себя борьбе за права акционеров. Корпократия (лат.
В предлагаемом издании представлены модельные ответы на экзаменационные вопросы по курсу «Цены и ценообразование». Ответы на экзаменационные вопросы даны в соответствии с программой курса. Представленные материалы помогут подготовиться и успешно сдать экзамен по курсу «Цены и ценообразование».Студенту без шпаргалки никуда! Удобное и красивое оформление, ответы на все экзаменационные вопросы ведущих вузов России.
В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с разработкой и выводом нового продукта на рынок. Тематика прогнозирования продаж, формирования маркетингового плана, бюджета и методов оценки эффективности вывода на рынок и продвижения новой продукции особо актуальна на данном этапе динамичного развития российского рынка для каждого менеджера, принимающего решение об инвестициях и разработке проекта в условиях значительного роста конкуренции.Пособие предназначено для руководителей и специалистов, принимающих решения и управляющих инновационными проектами.
В пособии исследуется один из самых актуальных вопросов современного хозяйствования – неразрывная связь стратегического управления и инноваций. Алгоритм разработки стратегии рассмотрен на примере инновационного процесса, подкреплен большим фактическим материалом практики российских компаний. Рассчитано на бакалавров, магистров, обучающихся по специальностям «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Инвестиционный менеджмент», слушателей программ МВА, преподавателей и практиков в области бизнеса.
Учебное пособие посвящено актуальной теме – организации управления инновационными проектами.Значительное внимание уделено интеграционной компоненте управления проектами, придающей процессу управления проектом целостность и системность. Изложены подходы к мотивации персонала, подготовке обоснования и плана проекта, управлению рисками, организации мониторинга и завершения проекта.Рассмотрено использование проектного подхода – формирования программы в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа – для реализации стратегических и оперативных целей компании.
Учебное пособие дает комплексное представление о современных методах управления качеством разработки и производства нового продукта через призму международных стандартов. Читатели познакомятся с наиболее эффективными сценариями, методологией и практикой создания и развития систем менеджмента качества, с требованиями стандартов качественного управления, в том числе семейства ИСО 9000, с практикой лучших мировых компаний в этой области.Конкретные ситуации иллюстрируют важность, возможность и целесообразность использования подходов, основанных на современном менеджменте качества.Пособие рассчитано на руководящих работников администраций регионов и отраслей, руководителей предприятий и организаций различных форм собственности, специалистов среднего звена промышленных и научно-технических предприятий, инновационной инфраструктуры регионов.