Управление изменениями - [21]

Изменения вызывают внешнюю и внутреннюю дезинтеграцию. Организация может попытаться реактивно или проактивно адаптироваться к изменениям во внешней среде, но она неизбежно столкнется с проблемами, поскольку все организации как системы включают в себя подсистемы, а эти подсистемы не меняются синхронно. В результате отсутствия координации изменений организация расклеивается, трещит по швам. Даже если организация не стремится соответствовать изменениям внешней среды, она может пережить внутреннюю дезинтеграцию. Внутренние изменения происходят независимо от событий во внешнем мире: люди меняются, когда меняются их внутренние потребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо от того, играете ли вы в причинах, ее вызывающих, активную роль или нет.

Все разваливается на части. И если вы не предпринимаете никаких мер, то наступает хаос. Но дезинтеграция не является устойчивым состоянием. Люди не могут постоянно жить в условиях дезинтеграции. Им необходимо принимать решения, что-то объяснять и переосмысливать накопленный опыт. На индивидуальном уровне мы разрабатываем сценарии для объяснения наших проблем. Чтобы подвести проблему к закрытию, мы должны ее объяснить.

Организация должна иметь внутренние способности для реинтеграции самой себя своими собственными силами. Как сказала Мэри Кэй, основательница успешной сети по продаже косметики: «Если вы хотите увидеть секрет моего успеха, взгляните на шрамы на моих коленях».

5.3. Роль руководителя в проведении преобразований

Высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела организации идут неплохо. Разумеется, они осознают, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и в конечном счете привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.

При проведении преобразований перед руководителем стоит задача: создать новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие организации и отношение к ней. Эта будущая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, т. е. представляться не только лучшей, чем нынешняя, но и необходимой, и даже неизбежной. Однако в условиях отсутствия чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско. В критической же ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал, поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ.

Должностные лица приводят множество примеров имитации активной деятельности или уклонения от решения проблем. К таким примерам можно отнести и проявление внимания к кратковременным финансовым результатам (когда вполне очевидно, что этот успех практически не отразится на росте благосостояния), и отрицание значения инноваций для достижения успеха в долгосрочном плане (скажем, замечание такого характера: «Наши торговые марки делают нас сильными. Это все, что нам надо»). Вариация на эту тему – признание значения инноваций в целом, в то время когда на деле реализуются только постепенные улучшения, не затрагивающие установившихся ментальных моделей бизнес-процессов (как это происходило в XIX в., в период борьбы парусных судов и пароходов). Проблемы эволюционного инновационного процесса легче поддаются концептуализации и решению. Но долговременное превосходство в конкурентной борьбе приходит только со значимыми и трансформационными инновациями.

Роль лидерства сейчас явно меняется. Рон Хейфец, профессор Гарвардского университета, утверждает: «Обеспечение адаптивности наших сообществ требует лидерства, способного взять на себя ответственность, не дожидаясь откровения Божия или специального запроса. Такой лидер способен вести людей за собой, руководствуясь лишь поставленным вопросом. Он сможет вовлекать людей в решение стоящей перед ними проблемы с учетом их возможностей, изменяя при необходимости ценностные установки, перспективы и формируя новые привычки». Если шаги в этом направлении достаточно эффективны, они помогут предотвратить сопротивление изменениям.

5.4. Уровни лидерства и роль агентов перемен на разных уровнях организации

Лидерство никак не связано с должностью или статусом. Лидерство состоит в том, чтобы вместе с другими заставить события развиваться в правильном направлении. Оно определяется целостностью характера и калибром личности, а также умением взаимодействовать с другими людьми. Иногда лидерские качества не менее ярко проявляются у людей, стоящих на низших уровнях организационной иерархии, чем у тех, кто достиг высоких ступеней.

Лидера можно воспитать, но далеко не из каждого менеджера. Лидеры отличаются от остальных особым сочетанием характера, одаренности и умения работать с людьми. Лидерство не зависит от цвета кожи или пола, физических качеств человека и его национальности и проявляется тогда, когда человек решает что-то изменить в своей жизни. Лидеры способны разглядеть и помочь проявиться аналогичному потенциалу в других, достаточно лишь предоставить им доступ к технологиям и обеспечить помощью окружающих.