Управление изменениями - [14]

Источник: [1].

Рис. 7. Изменение целей организации по мере продвижения по жизненному циклу

Что же происходит в действительности? Каждый раз, когда новое приобретение хочет сделать самостоятельное движение, оно должно представлять бюджет и бизнес-план в совет директоров. Поскольку совету директоров аристократической организации всегда требуется время для того, чтобы сделать все по правилам, то к моменту, когда намеченное действие получает одобрение, приобретенная компания, привыкшая все делать быстро, обнаруживает, что уже опоздала. Благоприятная возможность оказалась упущена.

Однако организации-аристократы не всегда выступают в роли покупателей. Имея большие денежные средства, они сами являются привлекательными объектами поглощения. А какая же компания может захотеть поглотить аристократическую организацию? Опять же – находящаяся на этапе «давай-давай». Безудержно стремящаяся к росту и самоуверенно переоценивающая свои способности, она обладает безмерным аппетитом.

Но в обоих случаях счастливый брак сохранить трудно. Когда аристократаческая организация покупает компанию, достигшую этапа «давай-давай», то последняя начинает страдать от удушья. Что обеспечивало такой компании энтузиазм и энергичность, так это ее гибкость – способность к быстрому принятию решений. Когда компания на этапе «давай-давай» покупает аристократическую организацию, то она становится похожей на маленькую змею, проглотившую большого суслика. Процесс переваривания добычи занимает у нее много времени. Компания оказывается перегруженной проблемами аристократической организации, а ее руководство обнаруживает, что поток денежных средств, выкачиваемых из аристократической организации, не способствует возвращению этой организации к этапу расцвета. Единственное, что остается, – обанкротить аристократическую организацию. Энергичные менеджеры компании, достигшей этапа «давай-давай», инициируют внезапные резкие изменения, способные до смерти напугать аристократическую организацию и парализовать ее работу, что делает реальное слияние еще более трудным. Кроме того, компания, пытающаяся переварить свою жертву, может на несколько лет снизить темпы роста и лишиться прежней ориентации. Если аристократическая организация очень стара, а компания, достигшая этапа «давай-давай», не может быстро решить проблемы, типичные для преклонного возраста, то аристократическая компания начинает поглощать все больше и больше времени ее руководителей, что ставит под угрозу существование обеих организаций.

Иногда богатая наличностью аристократическая организация сливается с другой аристократической организацией. В таком случае проблем возникает еще больше. Недавние исследования показывают, что, как правило, добиться ожидаемой синергии не удается никому. В этом нет ничего удивительного. Слияния всегда приводят к столкновению культур, и лишь самые подготовленные и талантливые менеджеры способны справиться с возникающими при этом проблемами.

Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который называется салем-сити. На этом этапе вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен. Основные силы менеджеров уходят на политические игры.

Компании, достигшие этапа салем-сити, имеют следующие характерные признаки:

• люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения; проблемы персонифицируются;

• вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;

• организацию охватывает всеобщая паранойя;

• в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Если организация на этапе аристократизма продолжает благодушно наслаждаться имеющимся статус-кво, то ее искусственные попытки исправления ситуации – например, с помощью необоснованных повышений цен – приводят в конце концов к негативным последствиям. Спрос становится неэластичным, доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается. Напуганное происходящим управленческое сообщество менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается. Времена добрых приятельских отношений эпохи аристократизма проходят, и начинается охота на ведьм.

Каждый занят поиском виновников катастрофы. Зал заседаний совета директоров превращается в арену сражений. Подобно первобытным племенам, страдающим от продолжительной засухи или голода, работники организации хотят умилостивить богов. Необходимо принести жертву: самую красивую девушку, самого искусного воина, самого отборного животного. Какой же будет эта жертва? Менеджмент готов пожертвовать самым ценным, что у него есть: остатками своей креативности. Компания увольняет главу службы маркетинга, объясняя это тем, что «мы оказались не на том рынке и не с тем продуктом». Вслед за ним на улице оказываются разработчик стратегии компании и ее главный инженер. Увольняют их со следующими комментариями: «Наша стратегия не работает. Наши продукты, технологии и реклама устарели».