Управление изменениями - [49]

Первый наш вопрос звучит так: «Что, по вашему мнению, нужно изменить в вашей работе, чтобы вы получали больше удовлетворения от нее или могли бы достигать лучших результатов?» В ответ люди почти всегда начинают жаловаться, и это огорчает большинство руководителей, ведь жалобы, считают они, по природе своей негативны, а значит, непродуктивны. Но это неправильно: если человек на что-то жалуется, значит, это его глубоко волнует, и чем сильнее его задевает происходящее, тем громче он жалуется. Нужно лишь помочь ему сделать небольшое усилие, и банальные, скучные претензии превратятся в нечто совсем иное, что даст ему силы и желание действовать, — в его собственные искренние убеждения.

Чтобы это произошло, необходимо задать второй вопрос: «Из каких убеждений вы исходите, когда жалуетесь?» Руководитель, с которым мы работали (назовем его Томом), возмущался: «Мои подчиненные никогда не сообщают мне, что происходит с проектом, который я возглавляю». Затем он добавил: «Я за доверительное и доброжелательное общение». Мэри, начальник отдела, сетовала, что сотрудники отмалчиваются на собраниях. Мэри жаловалась потому, что была убеждена: решения следует принимать коллегиально. Как бы искренне мы ни провозглашали свои убеждения, каждый из нас знает, что мешает нам следовать им. Поэтому третий вопрос таков: «Что из того, что вы делаете (или не делаете), мешает вам более полно воплотить в жизнь свое убеждение?» Как показывает наш опыт, обычно людям хватает пары секунд, чтобы выделить в своем поведении негативные аспекты. Том, например, признался: «Когда мне сообщают плохие новости, я ужасно злюсь». А Мэри рассказала, что предпочитает не передавать полномочия подчиненным и не всегда предоставляет им всю информацию, необходимую для принятия правильного решения.

В обоих случаях наверняка имелись и другие причины сбоев в работе, но понятно, что поведение Тома и Мэри задевало окружающих. Чаще всего люди очень быстро признают такого рода недостатки и говорят: «Да, это надо прекратить». Том, например, не раз торжественно обещал, что впредь будет спокойно выслушивать сообщения подчиненных о проблемах, которые могут затормозить выполнение его проектов. Но цель самоанализа заключается в том, чтобы понять, почему люди ведут себя таким образом, что не могут добиться успеха, а не в том, чтобы изжить «вредные привычки» (во всяком случае на этом этапе).

На следующем этапе приходит пора задуматься о последствиях своего разрушительного поведения. Для этого нужно ответить на четвертый вопрос: «Ощущаете ли вы дискомфорт, тревогу или безотчетный страх, когда ведете себя правильно?» Том представил себе, как спокойно и доброжелательно выслушивает плохие новости, и пришел к выводу: «Я все время боюсь услышать о проблеме, которую не смогу решить». А Мэри? Мысленно она предоставила своим сотрудникам больше свободы и поняла: она опасается, что сотрудники не сумеют принять верное решение и ей придется спасать положение, а в результате станет только хуже.

На заключительном этапе нужно направить этот страх в позитивное русло. Мы спрашиваем: «Какие неприятные последствия вы стараетесь предотвратить своим поведением?» В ответ человек изложит то самое противоборствующее убеждение, из-за которого у него развился иммунитет к изменению. Том признался: «Я думаю, что незачем и слушать о проблемах, которые я не могу решить». Держа в страхе подчиненных, он ограждал себя от неприятных известий, защищался от страшной мысли, что не контролирует проект. Мэри тоже защищалась — от последствий неверных решений. «Я должна точно знать, что мои сотрудники не примут решение, которое мне не понравится».

Признаться в таком не просто. Если осознанные убеждения почти всегда отражают благородные цели, которые любой человек готов открыто провозгласить с трибуны, то противоборствующие убеждения имеют глубоко личный характер и часто свидетельствуют об уязвимости, которую люди стараются скрывать, опасаясь потерять уважение других и самоуважение. Неудивительно, что люди подальше прячут такие убеждения и, даже выявив их, спешат спрятать снова.

Но не следует рассматривать противоборствующие убеждения как признак слабости. Ведь это своего рода самозащита, абсолютно естественный и разумный человеческий импульс. Вопрос в другом: если противоборствующие убеждения — форма самозащиты, то от чего именно защищаются люди? Ответы обычно нужно искать в том, что мы называем исходными установками, — в глубоко укорененных представлениях о самих себе и окружающем мире. Эти представления помогают нам упорядочить действительность и в то же время предупреждают, каким образом порядок может быть нарушен. Из этих-то установок и вырастают противоборствующие убеждения, которые исподволь направляют наше поведение. И мы делаем все, чтобы эта картина мира не разрушилась.

Исследование исходных установок

Люди редко осознают, что у них есть исходные установки, потому что воспринимают их как объективную реальность. Сформированные давным-давно и редко (если вообще когда-нибудь) подвергаемые критическому разбору, они вплетены в самую ткань человеческой жизни (чтобы лучше понять зависимость людей от их представлений, см. врезку «Исходные установки: как наши представления формируют нашу реальность»). Но большинство, если им немного помочь, могут достаточно легко сформулировать их, особенно если они уже выявили свои противоборствующие убеждения. Поэтому мы прежде всего просим участников наших тренингов придумать начало фразы, «перевернув» противоборствующее убеждение, и закончить ее. Для Тома («Я убежден, что незачем и слушать о проблемах, которые я не могу решить») исходная установка оказалась такой: «Я считаю, что если буду знать о проблемах, решить которые мне не по силам, то мои подчиненные поймут, что я не подхожу для этой работы». Исходную установку Мэри можно сформулировать таким образом: у коллег нет ее богатого опыта, и они хуже соображают, поэтому, ослабив контроль, она только зря потратит свое и чужое время. А вот исходная установка Джона: «Если я установлю ровные отношения с белыми коллегами, то наверняка утрачу ощущение своей расовой принадлежности и оттолкну от себя своих близких».