Управление изменениями - [42]

Однако Рузвельт понимал, что Белый дом не в состоянии самостоятельно решить проблемы, стоящие перед страной. Необходимо было мобилизовать силы всей нации, заставить людей думать, бороться, пробовать и в конечном итоге находить решения, которые не всегда будут даваться легко, однако позволят изменить страну и продвинуться вперед. Для этого возбуждение и напряжение нации нужно было поддерживать на определенном уровне. Поэтому Рузвельт провоцировал споры среди талантливых людей, привлеченных им для работы в правительстве. Поручая одно и то же задание двум разным сотрудникам и не определяя четко функции каждого из них, президент добивался того, что его подчиненные выдвигали новые, конкурирующие идеи. Рузвельту хватило и остроты ума, чтобы не пропустить момент, когда напряжение народа достигло критической точки, и душевных сил, чтобы воспользоваться накалом страстей и не позволить им угаснуть раньше времени.

Позвольте каждому заниматься своим делом

При реализации программы реформ всем сотрудникам организации приходится приспосабливаться к новым условиям, и вам как лидеру следует подавлять в себе инстинктивное желание давать ответы на все вопросы. Подобно Рузвельту, старайтесь, чтобы бóльшую часть работы и проблем взяли на себя другие. В противном случае вы не сможете добиться реальных и устойчивых изменений. Кроме того, постоянно выполняя чужие обязанности, вы подвергаете риску и личные отношения с другими людьми.

Будучи успешным руководителем, вы уже завоевали доверие и авторитет благодаря способности решать проблемы других людей. Эта способность является вашим достоинством до тех пор, пока вы не окажетесь в ситуации, когда не сможете самостоятельно находить нужные решения. В этом случае все ваши навыки, гордость и ощущение собственной компетентности становятся помехой, поскольку теперь, чтобы найти выход, вы не можете действовать в одиночку и должны мобилизовать других людей. Пытаясь решить за них вопрос, требующий адаптивных изменений, вы в лучшем случае сможете урегулировать техническую его сторону и оказать краткосрочную помощь, однако полностью устранить проблему вам не удастся.

В полуфинальной серии Восточной конференции Национальной баскетбольной ассоциации в 1994 году встречались Chicago Bulls и New York Knicks. Первые два матча из семи Bulls проиграли, однако ее игроки горели желанием доказать, что они не просто команда одного игрока и могут выигрывать без Майкла Джордана, который ушел из баскетбола в конце предшествовавшего сезона.

В третьей игре, когда до конца матча оставалось менее двух секунд, счет был равным 102:102, а мячом владели Bulls, тренер Фил Джексон взял тайм-аут, чтобы спланировать финальную атаку. По решению тренера, Скотти Пиппен, который стал звездой Bulls после ухода Джордана, должен был сделать передачу Тони Кукочу для финального броска. Когда игра вот-вот должна была возобновиться, Джексон вдруг заметил, что на площадку вышло всего четверо игроков, а Пиппен сидит на дальнем конце скамейки. «Ты с нами?» — спросил Джексон. «Нет», — ответил Пиппен, рассерженный тем, что ему не доверили решающий бросок. Джексон тут же взял еще один тайм-аут и заменил Пиппена на запасного игрока Пита Майерса, который считался лучшим распасовщиком. Майерс идеально справился со своей задачей, сделав точную передачу Кукочу, а тот, развернувшись, великолепным броском направил в корзину победный мяч.

Однако Bulls покидали площадку со смешанным чувством: в полной мере насладиться радостью победы мешало недоумение по поводу из ряда вон выходящего поступка Пиппена, осмелившегося ослушаться тренера. Джексон вспоминает, что, войдя в раздевалку, где царило напряженное молчание, он не знал, как ему лучше поступить. Наказать Пиппена? Заставить его извиниться? Сделать вид, что ничего не произошло? Все игроки смотрели на него в ожидании. Тренер обвел взглядом команду, посмотрев в глаза каждому, и сказал: «Произошедшее больно задело всех нас. Вы должны сами во всем разобраться».

Джексон понял, что, наказав Пиппена за этот проступок, он сведет его поведение до уровня проблемы между тренером и игроком. Ему было ясно, что главной причиной инцидента послужил более серьезный вопрос: что представляют собой Chicago Bulls без Майкла Джордана? Речь шла не о том, кто должен заменить Джордана, поскольку это было невозможно, а о том, способны ли игроки сплотиться в единую команду, где никто не занимал бы главенствующего положения, а каждый был бы готов делать все необходимое для успеха? Проблема была в игроках, а не в тренере, и только они могли ее разрешить. Было важно не только то, что именно они решат, но то, что это будет их, а не его решение. Слово взял ветеран команды Билл Картрайт, и под его руководством игроки обсудили ситуацию. По мнению Джексона, это помогло им сплотиться. Следующие несколько матчей «Буллз» выиграли, хотя в решающей схватке все же уступили Knicks.

Была еще одна причина, по которой Джексон передал проблему Пиппена и Джордана на рассмотрение команды. Если бы он попытался решить ее самостоятельно, то сам мог бы стать объектом критики, по крайней мере на какой-то момент. В данном случае его положению тренера, вероятно, ничто не угрожало, однако в других ситуациях, приняв на себя ответственность за разрешение конфликта, лидер подвергает себя определенному риску. Те, против кого направлены его действия, начинают возмущаться, и почти каждый будет винить лидера за неурядицы, вызванные его решением. Более того, многие считают, что единственный способ устранить угрозу — это избавиться от такого лидера.