Управление изменениями - [31]

Мы пришли к выводу, что Брэттон использовал каждый раз один и тот же метод — управление в переломный момент. Термин «переломный момент» общеизвестен и берет начало в эпидемиологии. Суть его применительно к лидерству заключается в том, что как только количество людей, вовлеченных в решение проблемы, достигает критической массы, следом стремительно начинают присоединяться и остальные. И тогда фундаментальные изменения становятся неизбежны. Запустить этот механизм под силу только тем, кто сможет заявить о необходимости преобразований так, что ни у кого не останется и тени сомнения. Эти лидеры должны мобилизовать все ресурсы и сконцентрироваться на действительно важных вопросах, максимально использовать лояльность всех ключевых фигур и заставить замолчать скептиков. Каждый раз, осуществляя перевороты в организациях, Брэттон выполнял все эти условия.

Идея на практике

Четыре шага к переломному моменту

1. Преодолейте препятствия в умах

Чтобы необходимость перемен выглядела по-настоящему убедительно, мало оперировать плохими показателями и требовать лучших. Ключевые менеджеры должны прочувствовать проблемы организации, а не просто знать о них.

Пример: Одно время жители Нью-Йорка считали метро самым опасным местом в городе. Однако высшие чины транспортной полиции не воспринимали эти страхи всерьез, так как никто из них на метро не ездил. Брэттон настоял на том, чтобы все офицеры транспортной полиции, включая его самого, пересели на метро — так он хотел побороть их равнодушие. Увидев закрытые турникеты, молодежные банды и прочих маргиналов, руководство полиции решило, что пора взять на себя ответственность и изменить ситуацию.

2. Решите проблему ресурсов

Вместо того чтобы умерить свои амбиции и обречь организацию на заурядное существование или запросить дополнительные ресурсы, которые могут быть нужнее в других местах, сосредоточьте то, чем вы располагаете, на направлениях, больше всего требующих изменений.

Пример: Так как наибольшее количество преступлений происходило в одних и тех же местах, Брэттон направил людей именно туда, а не расставил полицейских по одному на всех станциях, выходах и переходах.

3. Разберитесь с мотивацией

Чтобы стратегия воплотилась в реальность, сотрудники должны понимать, что нужно делать, и желать этого. Однако не пытайтесь изменить организацию полностью — такой путь обременителен и затратен. Вам необходимо замотивировать ключевых лидеров мнений, людей с многочисленными связями.

Такое воздействие подобно сбиванию центральной кегли в боулинге — сшиб ее, и за ней повалились все остальные. Как правило, в организации есть несколько ключевых фигур, связанных общими интересами, благодаря чему их легко выявить и мотивировать.

Пример: Брэттон вывел на сцену таких сотрудников — начальников участков — на совещаниях по стратегии борьбы с преступностью. Дважды в неделю на этих мероприятиях полицейское руководство активно интересовалось успехами на местах. И что же? Процесс спустился ниже: младшие чины приучились брать на себя ответственность и начали демонстрировать хорошие показатели.

Важно стремиться к достижимым целям. Брэттон убеждал коллег, что Нью-Йорк должен становиться безопасным постепенно: улица за улицей, квартал за кварталом, район за районом.

4. Удалите политические препятствия

Даже когда организация подходит к переломному моменту, всегда найдется кто-то, кто будет сопротивляться изменениям. Вы сможете нейтрализовать скептиков, если своевременно привлечете на свою сторону кого-то из высшего руководства.

Пример: В Департаменте полиции Нью-Йорка своей правой рукой Брэттон назначил Джона Тимони, ветерана с 20-летним стажем. Тимони знал ключевых игроков в департаменте и их политические игры. Он своевременно вычислил потенциальных саботажников и противников перемен среди руководства и подсказал необходимые перестановки.

Нужно заставить замолчать оппозиционно настроенных сотрудников, предъявив им неоспоримые факты. Брэттон объяснил начальникам участков, что для осуществления регулярного мониторинга статистики преступлений понадобится всего 18 минут в день. Это всех устроило.

Многие менеджеры только мечтают о достижениях Брэттона. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов, чтобы превратить General Electric в того гиганта, которым компания стала теперь. Далеко не у всех генеральных директоров есть ресурсы Уэлча. Как правило, даже при попытках реализовать не самые серьезные перемены руководители сталкиваются с таким количеством препятствий, что нередко опускают руки. И все же мы нашли пример того, как мечта стала реальностью. Одна черта, присущая манере Брэттона преодолевать препятствия, нас особенно впечатлила — это последовательность, с которой он действует. Таким образом, становится ясно, что его успех основан не только на его личных качествах, но и на наличии определенной методики, а это значит, что его можно повторить, овладев навыком управления в переломный момент.

Далее мы постараемся объяснить суть подхода, позволившего Брэттону преодолеть инерцию организации и достигнуть переломного момента. Сначала мы расскажем о том, как Брэттону удалось побороть сопротивление в умах коллег и помочь им осознать необходимость радикальных перемен. Затем мы перейдем к тому, как он справился с нехваткой ресурсов и даже смог выгодно использовать непростое положение. Третью часть статьи мы посвятили анализу того, что делал Брэттон, столкнувшись с недостатком мотивации, поразившим даже лучших сотрудников полиции. А в конце мы разберем, как Брэттон смог нейтрализовать противодействие в верхах (см. графическое изображение изложенных идей во врезке «Обзор управления в переломный момент»).