Управление изменениями - [11]
Именно с этой целью Леви снабдил многостраничный план сопроводительным письмом. В нем содержались детальные разъяснения целей и задач плана, а также эффекта, ожидаемого после его реализации.
Первая часть письма имела целью смягчить критическое отношение коллег и успокоить докторов и медсестер. Ее тон был позитивен, акцент ставился на ценности медицинского центра, а также упоминалась его теплая, дружественная атмосфера. Леви особенно подчеркнул значение больницы как учебной площадки и тем самым продемонстрировал коллегам, что разделяет их ценности в отношении центра. Вторая часть раскрывала детали плана изменений и рассказывала сотрудникам, чего им следует ожидать. Здесь же упоминались крутые меры, которые были необходимы для спасения медицинского центра и которые по большей части основывались на рекомендациях консалтинговой компании Hunter, уже знакомых сотрудникам. По сути, послание гласило: «Вы уже видели отчет Hunter и приняли его — тут нет никаких сюрпризов».
Третья часть письма рассказывала о предстоящих трудностях. Ее основной целью было предотвратить возражения, выявив недостатки предыдущих планов. С точки зрения автора, главная их проблема состояла в том, что все решения спускались сверху, без учета мнения персонала. Леви даже углубился в детали этих планов: в них не учитывалась серьезная финансовая угроза, ставились нереализуемые цели по уровню дохода, не тестировались предлагаемые изменения. Особый акцент в этой части письма Леви делал на том, что новый план — коллективный, так как в нем учтены предложения персонала центра.
Управляя пониманием, Леви достиг двух целей: убедил сотрудников, что авторство плана принадлежит в том числе и им самим, а также создал платформу для будущей коммуникации. Он много раз повторял свои основные тезисы и на собраниях, и при общении с прессой.
Управление настроением
Серьезные изменения в организации, как правило, создают стрессовую ситуацию для сотрудников, особенно при реструктуризации и сокращениях. Связи разрываются, друзья переезжают, люди лишаются работы. В таких обстоятельствах важнейшим навыком для руководителя становится управление настроением. Необходимо следить за состоянием сотрудников, за приливами и отливами их энтузиазма и создавать благоприятный климат для происходящих изменений. Очень важно преподносить плохие и хорошие новости сбалансированно, так чтобы подчиненные чувствовали, что их жертвы не напрасны, а их усилия замечены и оценены. В то же время люди должны понимать, что сейчас не время и не место для самодовольства. Перед руководителем стоит сложная коммуникативная задача, так как необходимо находить правильный тон и время для сообщений, балансируя между реалистичным и оптимистичным взглядом на вещи.
Шесть способов затормозить перемены
Так же как люди зависят от привычек, компании зависят от установившегося порядка действий. Например, когда не выполняется план, руководство привычно начинает сокращать бюджет. Рутина — череда предсказуемых полуавтоматических действий, которые не декларируются и очень устойчивы к переменам. Так как рутинные процессы приводят к более эффективным, сознательным процессам, они довольно полезны.
Неэффективные рутинные действия, напротив, тормозят развитие, мешают переменам. Иногда то, что когда-то было очень к месту, устаревает. Порой тяготение к установившемуся порядку превращается в простой рефлекс, порождая пассивность и даже агрессивное сопротивление новым идеям. Эти привычки очень устойчивы, однако и их можно поменять. Осознание новизны происходящего, отличия текущих обстоятельств от того, что было раньше, таит в себе большой потенциал для преодоления устаревших поведенческих алгоритмов. Руководители должны четко дать знать сотрудникам, что ситуация изменилась, тем самым помогая им преодолеть устоявшуюся рутину. Задача менеджеров заключается в том, чтобы идентифицировать устаревшие порядки и публично их модифицировать, создать новые процессы.
Далее Пол Леви собирался проделать три вещи: предоставить сотрудникам время погоревать и оправиться после плохих новостей, дать им почувствовать его участие и проконтролировать, чтобы план реализовывался своевременно. Успех всего дела сильно зависел от взаимного доверия в коллективе и желания сотрудников преуспеть. «Я должен был находить разумный компромисс между давлением на подчиненных и поддержкой, и я сильно зависел от их мотивированности, системы ценностей и чувства миссии, — говорил Леви. — Эти замечательные, целеустремленные люди уже пять лет находились в тяжелейшей ситуации и готовы были сделать все, что от них зависело».
В качестве первого шага следовало признать депрессивный настрой сотрудников и помочь им. После начала сокращений люди стали чувствовать себя подавленно, и Леви понял, что выпуск итогового плана изменений покажется им некорректным поступком. Следующее письмо начальника оказалось исполнено сочувствия: «Это была печальная неделя… Тем из нас, кто остался работать в центре, особенно тяжело… Офисы опустели». Далее он просил сотрудников не падать духом и переходил к более оптимистичному тону: «Наша задача — не просто выжить. Мы должны процветать и показать на собственном примере, какое значение может иметь такой медицинский центр, как наш». Вдохновляющие слова Леви получили неожиданную поддержку — в ближайшие выходные в Суперкубке в последние 90 секунд игры победила команда New England Patriots, которая была одной из самых отстающих. Когда Леви появился на работе на следующий день, сотрудники перешептывались: уж если Patriots смогли, то и мы сможем!
