Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - [6]

Шрифт
Интервал

Таблица 1–2. Экономика «Гуру ассошиэйтс». (доллары)

Гонорары 4 200 000

Зарплаты (1 240 000)

Прибыль 2 960 000

Накладные расходы[1] 1 280 000

Прибыль партнеров 1 680 000

Прибыль на партнера 420 000


При осмысленном соотношении – 7 сотрудников на партнера, прибыль партнера теперь составляет 420 000 долларов. Около 60 % прибыли каждого партнера происходит не из его гонораров, а приносится персоналом других уровней. Вот в чем выгода рычага!

(Следует немедленно отметить, что высокое соотношение рычага не всегда хорошо. Как мы уже обсуждали, большой рычаг полностью неприменим, если фирма имеет много проектов типа «Мозги». Мы можем сказать, что рычаг должен быть настолько велик, насколько позволяют требования проектов.)

Теперь рассмотрим положение «Гуру ассошиэйтс» на рынке персонала. «Гуру ассошиэйтс» имеет следующую политику продвижения персонала. Она считает, что младшему сотруднику требуется четыре года для приобретения знаний и опыта для выполнения функций среднего уровня, и предполагает продвинуть 80 % кандидатов на эти позиции. Более низкий процент будет недостаточен для того, чтобы привлекать новых младших сотрудников, а больший процент означает то, что недостаточен отсев (например, что нет места ошибкам при найме). Продвижение со среднего уровня на высший также займет четыре года, но только 50 % кандидатов смогут пройти, так как далеко не все смогут достичь требуемых навыков общения с клиентами.

Теперь понаблюдаем за развитием «Гуру ассошиэйтс» во времени. Среди восьми сотрудников среднего уровня, в предположении, что требуется четыре года для продвижения на старший уровень, одна четверть (т. е. два) проходят свой последний год на среднем уровне. Если «Гуру ассошиэйтс» собирается придерживаться своей политики продвижения, то ожидается продвижение 50 %, т. е. одного кандидата. Предположим, что другой кандидат уволится из фирмы, – неважно, по своему ли решению, или на основании политики фирмы. (Заметьте, что это скорее всего случится в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги, вне зависимости от того, имеет ли фирма политику «вверх или в сторону». Сотрудник среднего уровня, если ему разрешат, может поработать еще год или два, но скорее всего уволится, если не будет продвинут. Как мы увидим, у фирмы есть сильные стимулы для того, чтобы подтолкнуть его к увольнению, так как он занимает место, на которое рассчитывают младшие сотрудники.)

С учетом одного продвинутого и одного уволившегося, мы уменьшаем количество персонала среднего уровня на два, и увеличиваем число старших на одного. Так как мы теперь имеем пять старших, нам потребуется десять сотрудников среднего уровня (если, конечно, не изменился тип проектов), а у нас есть только шесть. Нам надо отобрать шесть новых сотрудников среднего уровня из наших младших. Среди имеющихся двадцати младших сотрудников одна четверть (а именно пять человек) находятся на последнем году младшей ступени. Так как мы рассчитываем продвинуть 80 % из них на средний уровень, мы продвинем четырех из этих пяти, и заполним четыре вакансии на среднем уровне. (То, что эти цифры совпадают – это не случайное совпадение. Процент персонала, который мы можем продвинуть с младшего уровня, определяется формой нашей профессиональной пирамиды.) Так же как и «обойденный повышением» сотрудник среднего уровня, пять не продвинутых младших сотрудников скорее всего уйдут из фирмы.

Итак, у нас осталось пять младших сотрудников. Однако, имея пять старших и десять менеджеров, фирме требуется двадцать пять младших: следовательно, надо нанять десять. Эти изменения суммированы в Табл. 1–3, в которой представлено развитие с первого года по девятый.

Табл. 1–3. Последствия политики продвижения «Гуру ассошиэйтс».

На пятый год первая группа младших сотрудников, которых мы продвинули в первый год на средний уровень, будут готовы к переходу на старший уровень. Напомним, что таких сотрудников четыре. Если шансы на продвижение остались теми же, тогда два будут продвинуты (т. е. 50 %), а два уйдут из фирмы. Всего у нас станет десять старших сотрудников, что потребует двадцать сотрудников среднего уровня. Из шестнадцати, имевшихся в предыдущем году, четыре должны продвинуться, а четыре – уйти, и это означает, что восемь младших сотрудников должны быть продвинуты. К счастью (и это опять не игра случая), десять младших сотрудников, набранных в первый год, подошли к рубежу продвижения. Таким образом, соотношение в 80 % может быть сохранено!

Сейчас следует подчеркнуть, что мы достигли таких соотношений персонала при учете только взаимодействия между структурой рычага со стимулами к карьерному росту, обещанного фирмой. Своими вычислениями мы показали, что взаимодействие этих двух сил определяет целевые темпы роста фирмы. Как показывает Табл. 1–3, «Гуру ассошиэйтс» должна удваиваться в размерах каждые четыре года только для того, чтобы сохранить обещанные стимулы для продвижения. Если она будет расти с меньшей скоростью, тогда она либо не сможет стимулировать рост персонала, либо превратится в «несбалансированную фабрику» (слишком много старших, и недостаток младших) с последующими разрушительными эффектами для экономики фирмы.

Продолжить чтение
Еще от автора Дэвид Майстер
Стратегия и толстый курильщик

Дэвид Майстер — мировой гуру в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. На русском языке вышло своеобразное «пятикнижие» Майстера: «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», «Советник, которому доверяют», «Истинный профессионализм», «Делай то, что проповедуешь» и «Первый среди равных».Новая книга Дэвида составлена на основе его статей последних лет и ответов на вопросы читателей. Она посвящена тому, как преодолеть разрыв между тем, что мы знаем, и тем, что мы делаем, как добиться реализации выработанной стратегии.Книга пригодится всем, кому приходится реализовывать свои стратегические планы, касающиеся как бизнеса, так и собственной жизни.

Первый среди равных

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.

Истинный профессионализм

В этой книге Дэвид Майстер раскрывает понятие «истинного профессионализма» применительно к людям и организациям, чьей профессией является решение проблем клиентов.В книге рассмотрены три составные части «истинного профессионализма» – отношение к делу, отношения с сотрудниками и отношения с клиентами. Наряду с рассмотрением множества случаев из практики автор дает методики для оценки и повышения уровня профессионализма.Книга предназначена руководителям, партнерам и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, а также частным консультантам.

Рекомендуем почитать
Мои начальники

Эта книга о нелёгких, а порой и запутанных отношениях директоров фирм и бухгалтеров. Не секрет, что в любой фирме, от небольшой лавочки, до крупного предприятия, бухгалтеры – особая каста сотрудников. Пусть они не стоят у станков или за прилавками, пусть их работа, как у доблестной полиции, на первый взгляд как будто не видна, но зависит от них очень многое, включая расчёт и выплату той самой заветной для всех работников зарплаты. Мало кто из «простых смертных», не посвящённых в «таинства» цифр, бухгалтерских отчётностей и балансов, что-то понимает в их работе, что делает бухгалтеров ещё более загадочными сотрудниками.

Пособие для директоров и собственников салонов красоты. Практические советы по рекламе салона красоты

Салонный бизнес развивается, и с каждым месяцем салонов красоты становится больше. Но открыть предприятие индустрии и привлечь клиентов – два разных вопроса. Эта книга поможет собственникам и директорам существующих салонов освоить основы рекламного дела. В книге раскрыты все эффективные варианты рекламы бьюти-предприятия, на что стоит обратить внимание в созданием макета флаера, визитки, сайта; какие подводные камни и грубые ошибки могут нанести ущерб репутации. Вы узнаете, как проводить рекламные акции по привлечению клиентов и сделать это с минимальным бюджетом.

Окружи себя лучшими

Практичные рекомендации мирового эксперта, которые помогут собрать сильную и результативную команду. Почему так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его. Эксперт по поиску персонала с мировым именем Клаудио Фернандес Араос в своей книге описывает основные препятствия, которые мешают принимать результативные решения, связанные с кадрами, и предлагает системные проверенные решения. Короткие и емкие эссе, объединяющие двадцатилетний опыт автора, актуальные исследования в менеджменте и психологии и кейсы, помогут вам: определить свои ошибки в подборе персонала; нанимать лучших людей; выявлять и использовать сильные стороны ваших сотрудников; создать сильную и успешную команду. Для кого эта книга Для владельцев малого бизнеса, менеджеров любого уровня и сотрудников, отвечающих за подбор и наем персонала.

Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.В книгу вошли:• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.

Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Эта книга – практический бизнес-коучинг для лидеров и их организаций, раскрывающий глаза на то, каких успехов можно достичь, пересмотрев привычные шаблоны в управлении и осознав себя частью происходящих событий. Подробно рассматриваются проблемы смены топ-менеджмента, внедрения новой корпоративной культуры, слияния компаний, расширения бизнеса, пересмотра стратегий.Для того, чтобы ситуация в организации менялась качественным образом, необходимы, прежде всего, серьезные изменения в восприятии реальности руководителями и новые модели поведения.

Вдохновляющий менеджер

«Вдохновляющий менеджер» представляет собой пошаговое руководство для тех, кто хочет добиться максимальных результатов от своих подчиненных и коренным образом улучшить условия труда и эмоциональный климат в коллективе. Признанный гуру в сфере кадрового консалтинга, Джудит Лири-Джойс обобщает опыт реальных руководителей, сталкивающихся с реальными трудностями и управляющих реальными людьми. Она предлагает ценные практические методы и инструменты, благодаря которым вы сможете понять мотивирующие факторы, заставляющие людей полностью выкладываться на работе и добиваться прекрасных результатов, научиться управлять собой и своими сотрудниками, добиться внимания и признания со стороны окружающих.