Управление для тех, кто не любит управлять - [24]

Прочная договоренность – контракт, который я заключаю с собой на 30 дней, чтобы поработать над этим поведением, заключается в следующем: ______________________________

Схема трех П обеспечивает структуру для выявления и устранения ограничивающего поведения. Это также полезный инструмент предоставления обратной связи.

ОООО!

Эта прекрасная аббревиатура означает:

• ожидания;

• освобождение;

• опора;

• ответственность.

Ожидания

Озвучивайте ожидания сразу же, как только нанимаете нового сотрудника, начинаете новое задание или проект. Очень тревожно осознавать, как часто цели неясны, время тратится понапрасну, работу приходится переделывать, а сотрудников обвиняют в том, что ожидания не оправдались.

«Хоп! Обратная связь»

Мало что доставляет мне такое удовольствие, как создание бардака. Так что это упражнение для меня – сплошное удовольствие. Это не шутка.

Участники работают в группах, их задача – дать «подходящие» шарики начальнику. «Начальникам» – случайным образом выбранным участникам – не разрешается разговаривать в течение всего упражнения. Кроме того, каждому из них выдается булавка – инструмент для единственно возможной формы обратной связи. Ею они прокалывают шарики, которые не соответствуют жесткому коэффициенту приемлемости.

Приемлемые шарики:

• должны быть переданы начальнику из рук в руки – а не брошены;

• должны отличаться по цвету от тех, что ранее уже были вручены начальнику;

• должны быть вручены кем-то, помимо участника, который вручал предыдущий шарик;

• должны быть надуты и завязаны (размер подойдет любой).

Командам не известен ни один из этих пунктов. Единственное указание, которое она получает, – «добиться того, чтобы руководитель принял как можно больше шариков. Команда, начальник которой принял наибольшее число шариков, получает приз».

Команды понятия не имеют, что происходит. Наблюдать за этим забавно. У команд появляются разные безумные теории. Например, один из участников как-то случайно почесал затылок, перед тем как отдал шарик, который был принят. Команда пришла к поспешному выводу: нужно непременно чесать затылок. Тут же появилось правило: каждый должен это сделать, прежде чем передать шарик начальнику.

Спустя примерно десять минут всеобщего хаоса я задаю командам вопрос о том, что, на их взгляд, было критерием приема шариков.

Предлагаемые списки просто невероятны, и в них всегда намного больше подробностей, чем в изначальных ограничениях.

Это упражнение – метафора того, что происходит, когда команды получают негативные отклики, выстроенные неграмотно.

Отсутствие позитивного поощрения и четких инструкций команды компенсируют по-разному: придумывают правила, не имеющие никаких реальных оснований, распускают слухи о том, чего на самом деле хочет руководство, работают хуже, чем положено, или просто сдаются.

Освобождение

Не мешайте. Развивайте в сотрудниках самостоятельность, чрезмерно не вовлекаясь в работу вашей команды. Поверьте, они это оценят, а вы сэкономите ценные время и энергию.

Опора

Дайте другим людям понять, что вы будете рядом в роли советника и поддержите их во всем. Чтобы быть опорой для своей команды, нужно прилюдно благодарить ее участников за вклад в общее дело, защищать от критики извне и спешить к ним на помощь в трудную минуту.

Ответственность

В основе ожиданий лежит возложение на сотрудников ответственности за конечный продукт. Как ее получить – зависит от них, и, возможно, у вас другой подход. Ничего страшного. Вы четко озвучили свои цели и обеспечили поддержку. Возложение на сотрудников ответственности за результаты их работы – критичный момент. Если этого не сделаете вы, то кто?

Обратная связь для руководителей, которые ее ненавидят

Ваш непосредственный подчиненный выводит вас из себя. Вы вымотаны из-за постоянной непосильной нагрузки. Вам приходится одновременно жонглировать таким количеством задач, что, похоже, вы могли бы выступать с сольным номером в Cirque du Soleil. У вас не остается и доли секунды для себя. Если вы Думающий, то испытываете раздражение. Если вы Чувствующий, то вас мучит чувство вины за всех и вся.

А ваш подчиненный этого просто не понимает. И вообще, ему все равно.

Мощь позитивного подкрепления

Во многих увлекательных исследованиях на эту тему рассматривается удивительный эффект. В частности, сравнения между нотациями за плохие результаты и поощрением выдающегося поведения показывают, что второе дает отличные результаты. Я увлеченно и внимательно прочла статьи, где эта теория доказывалась на разных примерах – от животных до мужей. Почему бы вам не провести небольшое исследование и не посмотреть, к чему вы придете?

Допустим, вы заявляете: «У меня плохо получается хвалить людей. Это не для меня. Это будет выглядеть фальшиво». Вот небольшая история, которая произошла со мной в одной командировке.

Вообще командировки – уникальная возможность увидеть места, которые я бы иначе никогда не посетила. Но на деле я провожу практически все время в гостиницах и конференц-центрах. Поэтому стараюсь совершать хотя бы одну пробежку по окрестностям, чтобы прочувствовать атмосферу места, где я нахожусь.