Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - [4]

В-шестых, трудовая жизнь современного человека продолжается 30–50 лет. В связи с этим воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер.

В-седьмых, именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов системы.

На протяжении последних десятилетий в триаде «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого вида ресурсов в зависимости от организационного окружения, целей и задач экономического развития. В современных условиях инновационного развития экономики главным источником производительности труда и процветания организации выступают человеческие ресурсы (рис. 5).

Таблица 2. Сравнительный анализ концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами

В табл. 2 представлен сравнительный анализ концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

После рассмотрения концептуального подхода к управлению человеческими ресурсами на макроуровне представляется важным подчеркнуть, что и на микроуровне (уровне организации) управленческая концепция отражается в содержании и специфике практической реализации корпоративной кадровой политики. На рис. 6 наглядно представлен методологический алгоритм формирования кадрового менеджмента в компании.

Рис. 5. Принципы концепции управления человеческими ресурсами

Рис. 6. Методологическая модель управления человеческими ресурсами

На стадии становления организации, когда главная цель – выживание и выход на рынок, кадровой службы может и не быть. Основной упор делается на обеспечение деятельности за счет привлечения уже сформировавшихся специалистов или по принципу «свой – чужой». Кадровую работу курирует генеральный директор или собственник бизнеса. Кадровое планирование отсутствует (рис. 7).

Рис. 7. Цели и задачи управления персоналом компании

По мере развития организации, когда уже решаются проблемы эффективного развития бизнеса, производства, обеспечения конкурентных преимуществ, формализации менеджмента, возникает потребность в кадровой службе, способной решать вопросы массового набора персонала, его обучения, оплаты и стимулирования труда. Как правило, кадровое планирование пока осуществляется в краткосрочном, оперативном периоде и носит реактивный характер, что свидетельствует о реализации в компании технократической концепции (управление кадрами) или концепции управления персоналом (рис. 8).

Но компания постоянно развивается и движется к новым рубежам, ставя перед кадровым менеджментом новые управленческие задачи. Фаза, которая традиционно называется «зрелость», характеризуется стремлением руководства компании обеспечить эффективную стабильную работу лояльного и производительного персонала. Для этого необходимы особые усилия и целенаправленные действия со стороны кадровых служб, направленные на формирование корпоративной культуры и ценностей компании, усиление трудовой мотивации, подготовку кадрового резерва, разрешение конфликтов, реализацию социальных программ.

Рис. 8. Развитие организации и подходы к управлению персоналом

Решения и действия кадрового менеджмента основываются уже на планировании в среднесрочной и долгосрочной перспективе, например на создании конкурентоспособного ЧР-бренда, реализации таких приоритетных стратегических направлений, как акцент на приверженности организации и развитии персонала, достижение стратегического соответствия – интегрирование кадровой и организационной стратегии. Так формируется концепция управления человеческими ресурсами.

Безусловно, на формирование кадровой концепции оказывают воздействие не только объективные факторы (развитие экономики, науки, трудовое законодательство, специфика бизнеса, этап жизненного цикла организации и ее стратегия), но и такие субъективные факторы, как уровень управленческой компетентности менеджмента, отношение собственников к сотрудникам, организационная культура и др.

В связи с этим представляет интерес «решетка менеджмента», автор которой американский профессор Р. Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двумя «силовыми» линиями – производством и человеком (рис. 9). Первая «силовая» линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал; вторая – на человека, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.

Рис. 9. «Решетка менеджмента»

Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения менеджмента. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Точка 1.1 соответствует стилю управления руководителя, определенному как минимальное внимание к результатам производства и человеку.

Точка 9.1 — это очень жесткий курс администратора, для которого производственный результат – все, человек в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Ответная реакция подчиненных – уйти из-под постоянного давления, найти для этого любой предлог, что соответственно приводит к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции надзора. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т. д.