Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором - [62]

Другой обязательный способ вознаграждения, если можно так сказать, — похвала: неподдельная, заслуженная, а не просто безликое рукопожатие. По понедельникам мы проводим совещание с ключевыми сотрудниками, и каждый понедельник я стараюсь найти достижение, которое могу публично одобрить. Я изо всех сил стремлюсь показать подчиненным, что ценю их упорный труд, преданность компании, предприимчивость в решении сложной задачи и все остальное, что я подмечаю. (И, кстати говоря, все руководители подразделений также еженедельно встречаются со своими подчиненными и поступают аналогичным образом.) Очень легко придержать при себе наблюдения, промолчать из-за того, что вы заняты, и понадеяться на удобный момент. Но вы все время заняты. И удобный момент никогда не наступает. У меня вошло в привычку выражать свои мысли сразу в электронном письме. «Спасибо за проделанную работу. На тебя, как всегда, можно положиться. Я замечаю это и очень ценю».

Это окрыляет людей. Все хотят, чтобы их работу ценили.

Выбирайте партнеров по бизнесу так же тщательно, как брачного партнера

Иногда я спрашиваю себя: если бы я приступил к работе над Wind Zero сегодня, с самого начала, с теми знаниями, которыми обладаю сейчас, что бы я сделал иначе? Ответ прост. Я бы отбирал будущих партнеров  тщательно и тем, с кем я тогда сотрудничал, предпочел бы других.

С какими только осложнениями я не сталкивался за десять лет моей послеармейской жизни в бизнесе! В Wind Zero партнеры откровенно саботировали мою работу. На заре писательской деятельности у меня был такой проблематичный соавтор, что мне пришлось расторгнуть договор с издательством, чтобы разорвать все связи с ним. Друг, участвовавший в первых телепроектах SOFREP, подал на меня в суд. Старый товарищ по курсу BUD/S учинил против меня злобную клеветническую кампанию (не по поводу Wind Zero, а уже другую). С одной из ключевых фигур изначальной команды SOFREP я в итоге должен был расстаться.

Все это был горький опыт, но я извлек из него чрезвычайно важные жизненные уроки. Одно из самых значимых решений в бизнесе — это выбор партнеров. В бою ненадежный соратник приведет вас к смерти. В бизнесе — потопит вас. Я неправильно выбрал партнера. И я правильно выбрал партнера. Первое решение почти погубило меня. Второе вывело мой бизнес на принципиально новый уровень.

Очень многие предприниматели поспешно завязывают партнерские отношения. Они знакомятся на профессиональных мероприятиях, обсуждают какой-нибудь замысел и вот уже вместе впутываются в рискованное предприятие. Я смотрю на них со стороны и думаю: «Э-э, ребята, я знаю, куда это приведет». Потому что я такое уже проходил.

На днях я беседовал с одним предпринимателем, начинающим новый проект, и он сказал: «Я ищу партнера. У тебя никого нет на примете?»

Я ответил: «Ты так небрежно к этому относишься, все равно что хочешь прыгнуть в постель с кем попало. Верный путь к катастрофе».

Скажу проще: воспринимайте партнерские отношения как брак. Это не то же самое, что нанять сотрудника. Вы будете неразрывно связаны, пока смерть не разлучит вас. Я не специалист по вопросам крепкого брака, но знаю одно: никто не женится после двух-трех свиданий. Чтобы понять, будут ли отношения перспективными, надежными или ценными до такой степени, чтобы связывать с человеком свою судьбу, надо провести вместе с ним немало времени.

Как говорил старый рыцарь Индиане Джонсу, выбирай мудро.

Относитесь к клиентам как к членам семьи

В этой книге нет отдельной главы, посвященной отношению к клиентам, потому что об этом мы говорим сейчас. И глава называется не «Несколько команд — один бой», а «команда — один бой». Ваши клиенты — это  вашей команды, так же как сотрудники, в том числе внештатные, партнеры, поставщики и акционеры.

Когда мы открыли магазин снаряжения, дело поначалу было плохо отлажено. Электронная почта давала сбой, обслуживание клиентов задерживалось, и множество электронных писем оставались без ответа. Люди писали нам сообщения в Facebook с жалобами на то, что не могут достучаться до нас на сайте. Ничего хорошего. Подобное происходило не из-за халатного отношения к делу, просто сайт развивался гораздо быстрее, чем мы ожидали, и мы не справлялись.

Особенно неприятные жалобы я стал принимать сам. У меня был простой подход: я прямо признавал недоработки и предлагал все, что требовалось, чтобы удовлетворить клиента, даже если приходилось его потерять. «Слушайте, мы виноваты, — говорил я. — Как мы можем это вам возместить?» В большинстве случаев клиенты крайне удивлялись, что я сам звонил или писал им. С чего бы генеральному директору связываться с ними? Но нет ничего важнее, чем обслуживание клиента.

Мы динамично разбирались с недоработками, бросали на решение проблем все силы (именно тогда мы наняли Эмили) и очень скоро переломили ситуацию.

И все же наш сервис далек от совершенства, то и дело возникают заминки. И я не перестаю разговаривать с клиентами. За последний месяц я около десяти раз рассматривал претензии от раздраженных абонентов — то посылка пришла с опозданием, то они зарегистрировались на электронную подписку и никто с ними не связался, так что они не могли авторизоваться. Я подхожу к решению таких вопросов всегда одинаково: мы оплошали. «Мы вас подвели. Как мы можем это вам возместить?»