Управленческий учет в США - [11]
Рассмотрим, как расчетным путем получились отклонения, указанные в таблице 1.2.
Для начала рассчитаем пересмотренные нормативные затраты:
• после увеличения цены на материал на 3 %, цена материалов составит = 2,30*1,03 = 2,369 руб./кг;
• после учета экономии на 5 %, потребление материалов = 3,00*0,95 = 2,85 кг./ед.;
• прибавив 4 % увеличения зарплаты, получаем стоимость рабочей силы = 12,00*1,04 = 12,48 руб./ч.;
• обратно восстанавливая 10 % сокращение, получим производительность рабочей силы = 1,25/0,9 = 1,388 ч./ед.
Как рассчитывались отклонения, вызванные плохим планированием?
Такие отклонения сравнивают первоначальные нормативные затраты и пересмотренные нормативные затраты. Отклонения, вызванные плохим планированием, рассчитывались следующим образом (таблица 1.4).
Как рассчитывались операционные отклонения?
Эти отклонения возникают при сравнении фактических затрат и пересмотренных нормативных затрат. Операционные отклонения рассчитывались следующим образом (таблица 1.5).
На следующем этапе рассчитываем отклонения от норм в прямых затратах рабочей силы и прямых затратах материалов в отношении трехмесячного периода.
Для этого необходимо сложить отклонения, вызванные плохим планированием, и операционные отклонения. Расчет представлен в таблице 1.6.
Очень важно разделять общие отклонения на отклонения, вызванные плохим планированием, и операционные отклонения (таблица 1.2).
Если бы операционный отчет был подготовлен без учета изменений, которые были необходимы для поддержания адекватности нормативов затрат, то отчет включал бы лишь общие отклонения от норм в прямых затратах рабочей силы и прямых затрат материалов, как показано в таблице 1.6. Такие общие отклонения содержат в себе как способные быть контролируемыми (управляемыми), так и неспособные быть контролируемыми элементы.
Для того чтобы отчет был пригоден для использования (для управления производством и затратами) такие контролируемые и неконтролируемые элементы должны быть представлены в отчетности раздельно.
Поэтому каждое отклонение было разделено на отклонения, вызванные плохим планированием и операционные отклонения. Менеджеры не могут быть ответственными за отклонения, которые они даже теоретически не могут контролировать. Все внимание менеджеров должно быть приковано к операционным отклонениям. Например, операционный отчет показывает, что отклонение в производительности рабочей силы содержит перерасход отклонения, вызванного плохим планированием, на сумму 203333 руб., но экономию в операционном отклонении на сумму 130133 руб. Если бы контролируемые и неконтролируемые элементы были представлены вместе, то перерасход в сумме 73200 руб. должен был быть помещен в отчет.
***Отклонения, вызванные плохим планированием, показывают, где исследование может дать улучшение в процессах планирования и бюджетирования. Например, если бы можно было ожидать, что повышение зарплаты будет принято еще в начале бюджетируемого периода, то ожидаемое увеличение затрат могло бы быть отражено в нормативе. Причина того, что 3 %-ное повышение в стоимости материалов не было учтено при формировании бюджета должна быть исследована в целях выяснения, был ли это случай забывчивости бухгалтера управленческого учета или того, что цифры бюджета и нормативы не были проверены перед отсылкой на утверждение.
Таким образом, все рассмотренные приемы и методы изучения отклонений при стандарт-костинге призваны для того, чтобы сделать менеджмент способным принимать меры на самой ранней стадии развития отклонений. Самой главной целью стандарт-костинга поэтому является анализ и управление результатами деятельности предприятия.
АВС – метод (4Т, 4СС, 4ЕЕ, 4NN). В последние десятилетия 20 века в США активно развивался новый подход в менеджменте и учете, основанный на управлении операциями – составными частями процессов, протекающих на предприятии. Он включает АВМ (activity – based management – менеджмент операций, или управление на основе операций); АВС (activity – based costing) – пооперационное калькулирование и АВВ (activity – based budgeting) – пооперационное бюджетирование.
АВВ – метод менее известен несмотря на то, что идея данного метода возникла на базе АВС метода в целях усиления контрольных функций, поскольку при использовании АВС – метода контроль и анализ проводятся, как правило, на базе сравнения фактических показателей затрат по видам деятельности различных отчетных периодов. В общем виде АВВ – метод рассматривается как подход, аналогичный АВС – методу, но оперирующий не только фактическими данными, но и запланированными (бюджетными). Как отмечается в работе А. Апчерча: «Когда организация применяет АВВ, руководство планирует будущие расходы в соответствии с представлениями о количестве и величинах носителей затрат по каждому виду деятельности. На основании этих оценок определяются затраты, необходимые для обеспечения планируемого объема деятельности».
Базовая основа данного метода основана на установлении изначальных нормативных (бюджетных) значений затрат по видам деятельности и последующее их сравнение с фактическими значениями делает его похожим на прием, используемый в системе «стандарт-кост». Но по методу «стандарт – кост» прямые затраты включают материалы и трудозатраты, а согласно АВВ в состав прямых затрат включаются только материальные затраты. Расходы по заработной плате основных производственных рабочих входят, как правило, в состав косвенных затрат видов деятельности, поскольку в современных, гибких автоматизированных процессах и производствах доля прямых трудозатрат составляет несущественную величину и ее, как правило, отдельно не выделяют. Поэтому последующий анализ прямых затрат по материальным ресурсам аналогичен системе «стандарт-костинга», а расхождения касаются только анализа косвенных расходов.
